Учебная работа. Особенности стратегии производственного аутсорсинга (на примере кооперации российских и китайских компаний)

особенности стратегии производственного аутсорсинга (на примере кооперации российских и китайских компаний)

Московский
государственный университет им. М.В. Ломоносова

Высшая школа
бизнеса

Программа
«Бакалавр»

Особенности
стратегии производственного аутсорсинга (на примере кооперации российских и
китайских компаний)

Москва

Оглавление

Введение

.        Теоретические основы в области аутсорсинга

.1      Основные теоретические концепции в области
аутсорсинга

.2      Производственный аутсорсинг

.3      Оффшоринг

.        особенности производственного аутсорсинга в Китае

.1      Состояние российского производственного комплекса

.2      Возможности аутсорсинга в Китае

2.3    Тенденции в области производственного аутсорсинга в
Китае

.        Особенности кооперации российских и китайских
компаний на примере компании Paolo Conte

.1      особенности и история компании Paolo Conte

.2      возможности аутсорсинга в Китае для компании Paolo Conte

.3      риски производственного аутсорсинга в Китае для Paolo Conte

.4      Оценка целесообразности производственного аутсорсинга
в Китае

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Современные условия глобализации требуют от компаний все больших усилий
по обеспечению своей конкурентно способности. Сегодня компаниям необходимо
обеспечивать высочайшие стандарты выполнения, как и ключевых бизнес процессов,
так и всех вспомогательных операций.

Так как задача обеспечения высокой конкурентно способности всех
внутренних процессов компании труднодостижима, компании начинают привлекать
сторонних специалистов, для решения отдельных задач.

Все большее число российских компаний прибегают к аутсорсингу различных
бизнес процессов, в том числе к аутсорсингу производственной функции.

Стоит отметить, что особенность производственного аутсорсинга, в том
числе и в Российской Федерации, заключается в том, что на протяжении последних
десяти лет огромное количество компаний выбирают Китай, как производственную
площадку для своей продукции.

Китай воспринимается как универсальная производственная площадка, где
можно произвести практически любой продукт со сравнительно низкими затратами на
Производство, при хорошем качестве и высоком уровне сервиса.

Но последние тенденции в развитии политической и экономической ситуации в
Китае, дают основания полагать, что Китай стремительно утрачивает фактор
привлекательности как оптимальной производственной площадки, как для всего мира
в целом, так и для россии в частности.

Цель данной работы — произвести анализ целесообразности производственного
аутсорсинга в Китае на сегодняшний момент.

Поставленная цель определила необходимость решения следующих задач:

·        Исследовать теоретико-методические подходы в области
аутсорсинга

·        Определить современное состояние российского промышленного
сектора

·        Определить особенности становления и тенденции дальнейшего
развития Китая как производственной площадки для российских компаний

·        Определить инструменты оценки целесообразности
производственного аутсорсинга в Китае

·        Предложить методические рекомендации по выбору страны для
производственного аутсорсинга

В рамках данной работы, для того чтобы наиболее подробно раскрыть
выбранную тему, мною было принято решение, сузить количество отраслей в которых
применим производственный аутсорсинг до одной и отраслей легкой промышленности,
а именно до рынка обуви.

таким образом, объектом исследования данной работы является
производственный аутсорсинг на рынке обуви, а предметом исследования является
российская компания Paolo Conte, решающая проблемы связанные с
производственным аутсорсингом в Китае.

В рамках данной работы использовались и прочие источники, в том числе
отчеты, в рамках выбранной темы, таких консалтинговых компаний как Delloite, KPMG и Roland Berger.

исследование основано на анализе материалов по выбранной тематике, обзоре
статей авторитетных западных изданий, а также сбор и систематизация информации
с государственных информационных ресурсов Китая. Также стоит отметить работу с
представителем выбранной отрасли — в рамках сбора информации по выбранной теме
было взято интервью у президента компании Paolo Conte Ротаря Андрея Васильевича.

гипотеза данной работы заключается в том, что, на мой взгляд,
производство в Китае становится все более затратным, а, следовательно,
конкурентоспособность снижается по отношению к производству в других странах.
Насколько изменились условия производства в Китае, насколько выгодно
производить в Китае дешевую продукцию, какие существуют альтернативы Китаю как
производственной площадки для производства обуви — это те вопросы, на которые
данная работа должна ответить.

Данная работа состоит из трех частей.

В первой части подробно рассматриваются теоретические аспекты аутсорсинга
и производственного аутсорсинга, а также отдельно рассматривается оффшоринг.

вторая часть рассматривает причины, по которым российские компании не
организуют производство собственной продукции в россии, а также причины, по
которым компании, в своем большинстве, предпочитали Китай всем другим
альтернативам. Далее, проводится анализ причин, по которым Китай становится все
менее привлекательным, и рассматриваются альтернативные производственные
площадки региона.

третья глава посторожена на компании Paolo Conte, где вначале
рассматривается история компании, далее производится описание возможностей и
рисков производственного аутсорсинга в Китае. Последним параграфом работы
является анализ целесообразности производственного аутсорсинга в Китае, а также
предоставление методических рекомендаций по выборы страны для производственного
аутсорсинга.

Данная работа является подробным анализом условий производства в Китае, в
частности анализа предпосылок становления Китая производственным гигантом
мирового уровня, а также анализа последних тенденций, которые могут
существенным образом повлиять на любую организацию, которая осуществляет свою
производственную деятельность в Китае. Также в данной работы будет проведен
анализ целесообразности производственного аутсорсинга в Китае на примере реальной
компании, одного из лидеров обувного ритейла, компании Paolo Conte.

Результаты исследования могут быть полезны как компаниям, которые только
собираются отправлять свое производство на аутсорсинг, а также тем, кто уже
производит в Китае.

Глава 1      Теоретические
основы в области аутсорсинга

.1 Основные теоретические концепции в области аутсорсинга

аутсорсинг производственный китай российский

В современных условиях высокой конкуренции и экономической
взаимозависимости стран, в последние десятилетия значительное развитие получил
новый подход к организации деятель компании, именуемый аутсорсингом.
(Курбанов, Плотников, 2012)

Аутсорсинг становится все более и более популярным инструментом, потому
что позволяет добиться повышения конкурентоспособности благодаря снижению
издержек и рационализации производственной и управленческой деятель. И в
условиях глобальной кооперации и экономической глобализации разделения труда,
аутсорсинг открывает новые перспективы в уже устоявшихся подходах и практиках организации
производственной деятель. (Курбанов, Плотников, 2012)

Важно отметить, что подход аутсорсинга отрывает доступ к любым ресурсам,
которые предлагаются на современном рынке, к таким как технологические,
информационные, интеллектуальные ресурсы. (Аникин, Рудая, 2009)

российские компании стремятся выйти на мировой уровень по качеству
предлагаемых товаров и услуг, производительности и экономической эффективности.
Данные задачи подразумевают ориентацию на лучший мировой опыт организации и
функционирования производственных систем. Начиная с начала двадцатого века,
отдельные компании прибегали к данной стратегии, но в современных условиях
ведения бизнеса необходимо поддерживать конкурентоспособность не только
ключевых для компании процессов, но и всех остальных вспомогательных процессов
на очень высоком уровне. таким образом аутсорсинг становится все более и более
популярным явлением, и его уже окрестили “феноменом XX века”, так как данное явление очень быстро получило широкое
распространение и стало активно использоваться компаниями по всему миру.
(Курбанов, Плотников 2012)

Согласно одному из наиболее известных консультантов в области
аутсорсинга, Дж. Брайану Хейвуду (J. Brian Heywood), наиболее полное определение аутсорсинга звучит как
“перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех
связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать
некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене”. [Хейвуд,
2004, с. 40]

Кандидат экономических наук А.Х. Курбанов и доктор экономических наук
В.А. Плотников утверждают, что аутсорсинг — “ это часть управленческой
стратегии компании при передаче работ и услуг стороннему исполнителю,
основанная на фундаментальном принципе разделения труда, организованная в виде
устойчивого бизнес процесса и направленная на повышение эффективности компании
и снижение издержек”. [Курбанов, Плотников, 2012, с. 9]

Отличительной особенностью аутсорсинга от прочих видов контрактного
сотрудничества заключается в том, что организация исполнитель предоставляет
гарантию относительно переданных на ее сторону работ и несет ответственность за
качество и сроки выполнения, также, данный контракт, как правило, подразумевает
долгосрочное сотрудничество. (Курбанов, Плотников 2012)

причин для обращения к аутсорсингу может много. Используя аутсорсинг,
руководство компании получает возможность освободить определенное количество
ресурсов от решения не профильных задач, и перенаправить их в более прибыльное
или стратегически приоритетное направление. Также, появляется возможность
использовать последние достижения в той или иной области, используя опыт
профессионала. Организация получает возможность улучшить свою
конкурентоспособность и сконцентрироваться на стратегии развития, передав
выполнение операционных функций внешней организации. (Хейвуд,2004)

основной целью аутсорсинга, собственно и является создание возможности
для компании полностью сконцентрироваться на своих ключевых видах деятельности,
и достигнуть повышения эффективности за счет передачи своих отдельных функций
сторонней организации. (Курбанов, Плотников,2012)

Дж. Брайан Хейвуд выделяет следующие основные виды аутсорсинга:

.        Аутсорсинг информационных технологий, который предполагает
“полную или частичную передачу сторонней организации функции по обслуживанию
информационных потребностей предприятия ”. [Курбанов, Плотников, 2012, с.13]
Как правило, причиной для заключения данных контрактов является хроническая
нехватка достаточно квалифицированного персонала. (Хейвуд, 2004)

.        Производственный аутсорсинг, когда организация передает цикл
производства или его часть сторонней компании, или когда компания продает свои
собственные подразделения сторонним компаниям с дальнейшей целью взаимодействия
с данными подразделениями в рамках аутсорсинга. Данный вид аутсорсинга дает
возможность компании сконцентрироваться на создании новых продуктов и услуг, а
также увеличить гибкость производства. (Хейвуд, 2004)

.        Аутсорсинг бизнес процессов. Данный термин “характеризует
комплекс второстепенных технологических процессов, состав которых постоянно
меняется”. [Хейвуд, 2004, с.52] Сюда входят финансы и бухгалтерия, трудовые
ресурсы, учет и аудит, снабжение, и прочие процессы которые могут быть
характерны для определенной отрасли. (Хейвуд, 2004)

При другом подходе к определению видов аутсорсинга, можно выделить четыре
основных вида: ресурсный, функциональный, операционный и производственный.
(Курбанов, Плотников, 2012)

·        Ресурсный аутсорсинг определяется па принципу основного
ресурса, это может быть профессиональный ресурс,
производственно-технологический, финансово-административный, географический
аутсорсинг и аутсорсинг информационных систем. (Курбанов, Плотников, 2012)

·        функциональный аутсорсинг заключается в выполнении сторонней
организацией определенных бизнес процессов, таких как: маркетинг, HR, логистика, бухгалтерский учет и
прочие функции. (Курбанов, Плотников, 2012)

·        Операционный аутсорсинг это аутсорсинг в сфере услуг. Это
могут быть деловые услуги ( строительные, охранные, архитектурные и др.),
транспортные услуги, торговые услуги (гостиничные, общественное питание).
(Курбанов, Плотников, 2012)

·        Производственный аутсорсинг может представлять собой
аутсорсинг основного производства или аутсорсинг производства комплектующих
деталей. (Курбанов, Плотников, 2012)

Как правило, на решение компании о переходе на аутсорсинг влияют такие
факторы как наличие конкурентной среды и дефицит каких-либо ресурсов. Для
многих компаний аутсорсинг это возможность решить проблемы с модернизацией
оборудования, кадровым дефицитом, параллельно снижая затраты и повышая
качество. (Курбанов, Плотников, 2012)

Другими словами, можно сказать, что если определённые бизнес процессы не
являются уникальными для данной компании и не создают конкурентных преимуществ,
более того, если данные процессы стандартизированы и имеют готовые решения на
рынке услуг аутсорсинга, то сохранение данных процессов внутри компании не
целесообразно с точки зрения обеспечения собственного развития. (Аникин, Рудая,
2009)

Таким образом, большинство предприятий, которые вовлечены в международные
рыночные отношения, должны были выбрать между двумя вариантами ведения бизнеса.
первый вариант — это самостоятельно разрабатывать и производить свою продукцию,
или сконцентрироваться исключительно на разработке опытных образцов, а
изготовление комплектующих и готовой продукции передать сторонним специалистам.
(Курбанов, Плотников, 2012)

Знаменитая консалтинговая компания Delloite провела исследование 300
международных компаний, которые тратят как минимум 50 миллионов долларов США на
аутсорсинг информационных технологий, или тратят как минимум 30 миллионов
долларов США аутсорсинг других бизнес процессов. (Delloite, 2008)

На рис. 1 мы можем увидеть, что согласно данному исследованию наиболее
распространенным видом аутсорсинга является производственный аутсорсинг, что
вполне ожидаемо.

Рисунок 1. Аутсорсинг по отраслям. [Delloite, 2008, с. 4]

Ведь производственный аутсорсинг позволяет компаниям небольшого размера
выпускать собственную продукцию, того объема который будет необходим, без
инвестиций в оборудование и построения производственного процесса.
Соответственно нужно несравнимо меньше инвестиций для того чтобы начать
производство, и что более важно компания получает возможность
сконцентрироваться на разработке новых продуктов. Но существуют и другие
мотивы, которые преследуют компании, при передаче функций сторонним
организациям. На рис. 2 можно увидеть основные мотивы, которые влияют на
использование аутсорсинга в компаниях, согласно исследованию компании Delloite.

рисунок 2. Основные факторы, которые оказывают влияние на использование
аутсорсинга [Delloite, 2008, с. 9]

таким образом, мы понимаем, что наиболее распространенным мотивом для
использования аутсорсинга является снижение затрат. Так как результат
аутсорсинга с целью снижения затрат легко поддается оценке и, в тоже время,
создает для компании конкурентное преимущество, это вполне логично, что
большинство компаний используют аутсорсинг как минимум для данных целей.

Тем не менее логично, что помимо преимуществ, аутсорсинг имеет
определенные недостатки. Ведь передавая сторонней организации одну из своих
функций, компания в определенной степени попадает в зависимость от поставщика
услуг. риски аутсорсинга представлены в табл. 1.

Таблица 1. Сравнительный анализ возможностей и рисков перевода функции
организации на аутсорсинг. [Курбанов, Плотников, 2012, с. 46]

возможности

Риски

Концентрация на основных видах деятель

Нарушение принципов конфиденциальности и безопасности

Повышение качества обслуживания

Некачественный сервис

Экономия на персонале и обучении

Несоблюдение положений договора

Снижение цены приобретаемой услуги за счет использования
механизма конкурентных торгов

Отсутствие необходимой конкуренции на рынке услуг

Возможность воспользоваться наилучшим опытом

Недостаточная квалификация поставщика услуг

Высвобождение внутренних ресурсов для других процессов

Плохое управление со стороны поставщика услуг

Диверсификация рисков

Нечеткое определение целей и задач

привлечение к сотрудничеству не специализированных компаний

Неудачный выбор поставщика продукции, работ, услуг

Гарантия профессиональной ответственности

Риск изменения стоимости услуги при изменении состояния
рынка или объема закупаемых услуг

Отсутствие в необходимости расширения штата персонала

Невозможность оперативно изменить требования к
приобретаемой услуге после заключения контракта

Снижение издержек по содержанию избыточной инфраструктуры
службы

Риск смены собственника

структура расходов превращается из переменной в
фиксированную, что облегчает процесс планирования и контроля

Постепенное неподконтрольное повышение цен за
предоставляемые услуги

Как мы можем убедиться, возможности, которые предоставляет аутсорсинг,
влекут за собой определенные риски.

Руководству компании следует тщательно взвесить все возможности и риски,
для того чтобы принять правильное решение. В договоре с поставщиком услуг
обязательно надо включить раздел относительно отказа от обслуживания. “Любая
стоящая стратегия выхода должна дать клиенту возможность вернуться к своей
деятель без потерь”. [Хейвуд,2004, с. 108] компании клиенту необходимо
иметь проработанный план действий на случай банкротства или поглощения
поставщика услуг другой компанией. Необходимо иметь механизм урегулирования
спорных моментов и предотвращения срывов в работе. Также существую проблема
лояльности и профессионализма сотрудников компании поставщика относительно
компании клиента. (Хейвуд, 2004)

При тесном взаимодействии двух компании, всегда существует серьезный риск
утечки информации. При аутсорсинге нескольких функций, данный риск
увеличивается, и может привести к появлению нового конкурента, который уже
позаимствовал технологии и опыт своего прошлого клиента. (Курбанов, Плотников,
2012)

таким образом, внедрение аутсорсинга это очень сложный процесс, и
вероятность того что поставленные цели не будут достигнуты достаточно высока, и
в последнее время организации начинают понимать реальную цену и риски
аутсорсинга. Ведь на практике, очень часто вместо повышения эффективности и
снижения затрат, аутсорсинг приводит к усложнению работы и повышению издержек,
отвлекает внимание руководства и менеджеров от выполнения основных задач.
(Курбанов, Плотников, 2012)

например,
компания Toyota хотела потеснить компанию General
Motors международном рынке. При условии, что toyota
принялась бы создавать собственную внутреннюю инфраструктуру для обеспечения
растущих потребностей производства, компания бы потеряла большое количество
времени. В данных условиях руководство компании решило положиться на своих
поставщиков, которые не были в состоянии стабильно поставлять продукцию
надлежащего качества. В список данной продукции, помимо прочего входили системы
электрики и акселерации. таким образом, в 2009 году, компания Toyota
отозвала 8,5 миллионов машин из-за “залипания” педали газа и ошибки в
проектировании электрической системы. Также компания объявила о том что в
отзовет еще 412 000 машин из-за проблем с рулевым механизмом.(University of Utah, 2010) Согласно информации
британской вещательной корпорации BBC, за последние несколько лет
компания отозвала в общей сложности более 12 миллионов машин. (BBC <#"601823.files/image003.gif">

рисунок
3. Риски, на которые ссылались руководители компаний [Delloite, 2005, с.9]

Тем
не менее, причиной для возможных проблем в области аутсорсинга является не
теория, а то, как ее применяют на практике сами компании. С одной стороны, существует
определенный набор фундаментальных рисков, которые невозможно избежать. С
другой стороны перед компанией открываются новые возможности и выгоды.
(Курбанов, Плотников, 2012)

успех
или неудача аутсорсингового проекта, во многом зависит от подготовки и
планирования. Фокус исключительно на снижении издержек гораздо менее
эффективен, нежели концентрация на создании фундаментальных стратегических
преимуществ. Компания должна размышлять глобально, и важно понимать какие
стратегические последствия влечет за собой использование аутсорсинга, насколько
это соотносится с поставленными перед компанией целями и готова ли компания к
аутсорсингу того или иного процесса. Перед тем как использовать аутсорсинг,
компании следует тщательно проанализировать внутренние Издержки и процессы
которые в ней происходят. Это необходимо для того чтобы понять какой процесс
необходимо отправить на аутсорсинг, а какой более эффективно осуществлять
самостоятельно. (Курбанов, Плотников, 2012)

Компания
может существенно снизить риски связанные с аутсорсингов, если она оставит за
собой, Производство наиболее значимы продуктов, а также компонентов к ним.
тщательный мониторинг рынка аутсорсинговым услуг и поставщиков, а также
патентная защита и строгие контракты, также способны существенно снизить риск
утечки информации. (Курбанов, Плотников, 2012)

.2
Производственный аутсорсинг

Вне
зависимости от своих размеров, рано или поздно, компания, которая занимается
тем или иным производством, начнет взвешивать возможности использования
ресурсов сторонних организаций. Компания должна решить для себя, будет ли она
самостоятельно производить свою продукцию, или она будет покупать готовую
продукцию, передав производственную функцию сторонней организации. (Аникин,
Рудая, 2009)

На
данное решение, могут повлиять различные факторы, которые могут склонить
руководство компании в ту или иную сторону.

С
одной стороны компании необходимо производить сравнительно небольшой объем
продукции, в таком случае создание собственного производства экономически не
целесообразно, ввиду потенциального простоя оборудования и рабочих, запуска и
остановки производственных линий. С другой стороны, если данный объем
минимален, то он может заинтересовать только ограниченное количество
поставщиков данных услуг. или требования к качеству производимой продукции
является таковым, что для производства данного продукта необходимо привлечение
опытного производителя, имеющего необходимое оборудование и квалифицированный
персонал; требования к качеству настолько точны или необычны, что поставщики не
берутся за выполнение задачи. Также существуют традиционные риски, связанные с
сохранением технологических секретов с одной стороны, и преимущества связанные
со снижением издержек. И помимо всего выше перечисленного, существуют и прочие
факторы, которые также могут повлиять на принятие решения относительно
аутсорсинга, такие как политические, социальные, вопросы окружающей среды и
эмоциональные причины. (Аникин, Рудая, 2009)

Причинами
для использования производственного аутсорсинга, как правило, являются общие
причины, по которым компании использую аутсорсинг в целом. Это желание
сосредоточиться на основных видах деятельности, потребность в снижении затрат,
нехватка административного или технического опыта для производства, хорошая
репутация поставщиков, необходимость поддержания неосновной деятель на
конкурентоспособном уровне, хорошая гибкость при выборе альтернатив, уменьшение
количества накладных расходов и прочее. (Аникин, Рудая, 2009)

По
мнению доктора экономических наук Аникина Б.А., компания, которая анализирует
целесообразность использования аутсорсинга, должна учитывать фактор успеха,
достигнутого конкурентами с помощью данного инструмента. (Аникин, Рудая, 2009)

Производственный
аутсорсинг можно условно разделить на две составляющие: аутсорсинг сферы
вспомогательного производства и аутсорсинг сферы основного производства.
(Аникин, Рудая, 2009)

Вспомогательное
Производство это “обеспечение основного производства технологическим
оснащением, электроэнергией, транспортом, ремонт оборудования, изготовление
вспомогательных устройств и т.п.” [Аникин, Рудая, 2009, с.80]Передача
выполнения функций вспомогательного производства высвобождает ресурсы компании
и позволяет организации сфокусироваться на основных видах деятельности. Также,
аутсорсинг способствует сокращению расходов и развитию стратегически важных
направлений. (Аникин, Рудая, 2009)

На
аутсорсинг вспомогательного производства могут повлиять такие факторы, как
возросшая цикличность, во многих секторах промышленного производства; преимущества
сторонних организаций перед аналогичными подразделениями внутри компаний в
части приобретения навыков и опыта сфере совей деятельности. Еще один не менее
важный фактор заключается в том, что компания поставщик сосредотачивает все
свое внимание на предприятии заказчике и выполнении переданной функции, это
является основным видом деятельности аутсорсера, тогда как для предприятия
заказчика это второстепенные процессы. (Аникин, Рудая, 2009)

Аутсорсинг
основного производства представляет собой процесс полной или частичной передачи
функции производства внешней компании, или продает свои подразделения сторонним
организациям с дальнейшим намерением заключить договор аутсорсинга. (Курбанов,
Плотников, 2012)

Производственный
аутсорсинг достаточно популярен, как и среди крупных международных корпораций,
так и среди небольших компаний. Еще в начале двадцатого века, два тяжеловеса
автомобильной промышленности Генри Форд и Альфред Слоун начали использовать
методы аутсорсинга, но наиболее важный толчок для развития практического
применения аутсорсинга, дала индустрия информационных технологий. сегодня, все
большее количество корпораций переносят производственные мощности и рабочие
места в страны Юго-Восточной Азии, и тем самым значительно увеличивают размеры
получаемой прибыли. Так, например, компания Ford две трети
комплектующих отдала на производство сторонним организациям, или компания toyota
самостоятельно производит только 30% деталей необходимых для сбора автомобиля,
остальные 70% закупает у своих поставщиков. Такие компании как Dell,
Compaq, IKEA, NIKE перешли к стопроцентному производственному
аутсорсингу, и не имеют собственного производства. (Курбанов, Плотников, 2012)

более
того, некоторые компании переносят в развивающиеся страны центры разработки
новых продуктов. (Курбанов, Плотников, 2012) Так например компании Dell,
Motorola и Philips покупают полностью готовый дизайн для ряда своих
продуктов у азиатских разработчиков. Компания Boeing заявила о
том, что она работает вместе с индийской компанией HCL Technologies при разработке программного обеспечения для самолета Dreamliner, начиная от навигационных систем и системы шасси, заканчивая рычагами
в кабине летчиков. (Bloomberg BusinessWeek, 2005)

Но
существуют реальные риски для организаций, которые разрабатывают свою продукцию
вместе со сторонними организациями, или даже полностью переводят данные
процессы на аутсорсинг, даже в рамках одного или нескольких проектов. Например,
компания Motorola наняла тайваньскую компанию BenQ Corp.
для создания дизайна и производства нескольких миллионов мобильных телефонов.
Но компания BenQ решила поставить свое имя на данном телефоне, и вышла
с ним на китайский Рынок. Проявлением еще одной негативной стороны данного
вопроса, является потеря стимулов инвестировать в развитие технологий
компаниями заказчиками, что может привести к значительным рискам со стороны
поставщиков.(Bloomberg BusinessWeek, 2005)

таким
образом, компаниям необходимо очень тщательно подходить к выбору поставщиков
услуг.

.3
Оффшориг

Во
втором пункте данной главы были приведены примеры компаний которые передавали
свои производственные функции иностранным партнерам. Аутсорсинг каких-либо
функций за пределы страны базирования компании часто называют оффшорингом.

Перенос
производственных мощностей за границу уже давно стало вполне нормальным
явлением. Это вполне логично, ведь очень часто у крупных международных компаний
объем продаж на иностранных рынках достигает или превосходит 50% от всех
продаж. (HarvardBusinessReview, 2012)

Так
или иначе, компании, которые используют оффшоринг, преследуют все те же цели
что и при аутсорсинге в рамках одной страны. Это в первую очередь снижение
издержек, и как следствие увеличение объема прибыли. Также компании
рассчитывают на улучшение качества продукции и производительности, сокращения
времени для создания новых продуктов. (Йордон, 2006)

Эдвард
Йордон (Edward Yourdon), известный эксперт и
футуролог, который читал лекции в MIT и Гарварде, выделяет
следующие ключевые факторы, которые управляют аутсорсингом.

Первичный
фактор — влияние дешевой рабочей силы. Уровень стоимости жизни и стоимости
труда может значительно различаться между странами. Например, в 2004 году,
начальная зарплата бакалавров по программированию составляла в среднем 45 558$
в год, в то время как в Индии средняя зарплата программистов составляла 6 104 $
в год. столь разительное отличие в средних заработных платах, может убедить
любого в необходимости передачи определенных функций иностранным партнерам,
если бы не вторичные факторы. (Йордон, 2006)

Вторичные
факторы — производительность и качество. Если в стране А выполнение
определенного процесса стоит в три раза дороже чем в стране В, но при этом оно
в пять раз эффективней, то очевидно, что страна А предпочтительнее. (Йордон,
2006) Таким образом, можно сказать что “ более дешевая рабочая сила в
развивающихся странах не имеет значения, если не принять также во внимание
производительность и качество”. [Йордон, 2006, с. 19]

Существуют
также другие факторы, которые можно назвать дополнительными. Такие факторы как
доступность и управляемость играют не маловажную роль. несмотря на то, что
основной целью, как правило, является снижение издержек, большинство компаний
не выделяют данный фактор как ключевой при непосредственном выборе компании. На
первый план выходят такие критерии как знание английского языка, что крайне
важно при тесном взаимодействии заказчика и поставщика услуг. При аутсорсинге
информационных технологий огромное значение играет качество
телекоммуникационного соединения. (Йордон, 2006)

Эдвард
Йордон также выделяет еще один менее очевидный фактор, который может являться
причиной перевода функции на аутсорсинг и сокращение внутренних подразделений.
Аутсорсинг позволяет “ разработать отличную и потенциально более “управляемую”
организационную культуру в оффшорной инициативе”. [Йордон, 2006, с. 34]
например компания Motorola 15 лет назад открыла свой офис в Бангалоре, и
получила наивысшую оценку — “CMM Level 5” от Software Engineering Institute, при том, что ни один
из других филиалов Motorola по всему миру не получала данной оценки, и лишь
немногие организации достигали данного стандарта. Секрет успеха заключался в
том, что при наборе сотрудников, которые только что закончили технические вузы,
был создан четкий перечень процедур, которым должны следовать сотрудники
филиала, который был разработан строго по рекомендациям Software Engineering
Institute, в результате Motorola сумела добиться данной оценки за несколько лет, когда
другие компании тратят тоже время на повышение на одну ступень. проблема уже
устоявшихся коллективов заключается в том, что сотрудникам крайне сложно
перестроиться со своей культуры разработки программного обеспечения на новую,
более формализованную и сложную культуру. Офис Motorola в
Бангалоре начал функционировать сразу же на уровне Level 5 шкалы SEI-CMM.
(Йордон, 2006)

факторы,
которые обуславливают выбор страны для аутсорсинга какой-либо функции,
заключаются в качестве инфраструктуры и политических изменениях. Уровень
развития транспортной и телекоммуникационной инфраструктуры, а также степень
государственной поддержки той или иной отрасли играет ключевую роль при выборе
страны для аутсорсинга того или иного процесса. (Йордон, 2006)

Существует
множество различных рейтингов стран, наиболее приемлемых для аутсорсинга. Тем
не менее, наиважнейшим регионом который снабжает весь мир, начиная от одежды и
обуви, заканчивая электроникой и мебелью, является Азиатско-Тихоокеанский
регион. внутри самого региона, Китай продолжает доминировать как главный
поставщик разнообразнейшего перечня товаров для всего мира. Сам по себе, Китай
это огромная экспортная площадка, наиболее влиятельный и сильный игрок в
области производства. 45% импорта США в контейнерах карго, составляют продукты,
произведенные в Китае. К примеру, из Южной Кореи, второй по величине поставщик
США, претендует на 4%. (KPMG, 2011,)

Тем
не менее, существует ряд отраслей, которые распространены по всему региону, как
например производство одежды и обуви. Такие низко-затратные страны как
Камбоджа, Вьетнам, Индонезия, Индия, Пакистан и Бангладеш могут предложить
реальные возможности и уровень специализации по производству определенных видов
продукции. многие их этих стран успешно занимаются производством обуви и одежды
в течении нескольких десятилетий, но как мы можем увидеть на рис. 4 и на рис.
5, ни одна из этих стран не сумела даже приблизиться Китаю, по объему экспорта
данных видов продукции. (KPMG, 2011)

рисунок 4. Экспорт хлопковых футболок и блузок в миллионах $ США [KPMG,
2011, с. 9]

рисунок 5. Экспорт обуви (кожаной и с текстильным верхом) в миллионах
$США [KPMG, 2011, с. 9]

среди основных экспортеров, только Индонезия и Бангладеш способны
показывать сопоставимые темпы роста. Экспорт обуви из Индонезии вырос на 42% в
2010 году, в то время как в республике Бангладеш, экспорт текстиля вырос на 43%
, в фискальном году который заканчивается в 2011 году. (KPMG, 2011)

Бангладеш и Вьетнам производят в гораздо больших объемах, по мере того
как, инфраструктура в данных странах улучшается. Вьетнам практически удвоил
экспорт обуви за промежуток с 2006 по 2009 гг. Индия, которая на протяжении
многих лет была известна как экспортер текстиля, наращивает темпы производства
товаров длительного пользования, включая мебель. (KPMG, 2011)

Также стоит отметить, что появляются определенные тенденции по
формированию конкурентно способных альтернативных производственных площадок.
Ввиду возросших логистических расходов и нежелания впадать в зависимость от
китайских партнеров, компании начинаю искать варианты не далеко от своих
собственных стран. Для европейских компаний это Польша и Турция, для
американских компаний отличным вариантом является Гондурас. (KPMG, 2011)

Тем
не менее, Китай является неоспоримым лидером по производству не только в
странах Азиатско-Тихоокеанского региона, но и во всем мире. Согласно немецкой
консалтинговой компании Roland Berger, в 2010 году в Китае было
произведено более 80% всех компьютерных комплектующих, более 80% всех
компьютерных терминалов, более 70% кабелей, более 50% мобильных телефонов и
более 50% батареек. Согласно информации National
Geographic, в 2008 году 70% всех зонтов, 60% всех пуговиц
сделаны в Китае. 72% обуви на американских прилавках 85% рождественских гирляд
которые продаются в США сделаны в Китае. (Roland
Berger, 2011; China
<#"601823.files/image006.jpg">

рисунок
6. Экспорт промышленной продукции, как доля в мировом экспорте (% от стоимости)
[Roland Berger, 2011, с. 3]

В
китае производят огромное количество российских компаний. Например, при
рассматрении обувного рынока можно перечислить такие российские компании как
Paolo Conte, Carlo Pazolini, Tervolina,Camelot, Alba, которые производят свою
обувь в китае. В ходе посещения выставки Мосшуз, мною была выявлена тенденция,
что, как правило, в Китае не производят только компании которые и представляют
собой какую-либо фабрику, например “ Парижская Комунна”. Или иностранные
компании из Турции и Европы, а подавляющее большинство компаний, такие как, к
примеру, O’Shade, Fred Farman, Patrol, Milana, El Monte, проиводят свою обувь
Китае. (ADME.ru, 2011)

Так,
2010 году, объем Российского рынка обуви составил 318 миллионов пар, и на долю
российской продукции приходится 97 миллионов пар. таким образом, процентное
соотношение имопртной обуви к обуви российского производтсва примерно 70 на 30.
Данное соотношение явялется следствием сокращения импорта обуви в кризисный
период на 22%, но в 2012 ожидается что доля мпортной обуви увеличится. Основным
поставщиком обуви в Россию является Китай, его доля в имопрте составляет более
80%. (Proreport <#"601823.files/image007.jpg">

рисунок
8. Средняя реальная заработная плата в долларах США (1999=100) [RolandBerger,
2011, с. 10]

Данная
Политика является следствием стратегии преодоления спада промышленности,
произошедшего из-за мирового финансового кризиса, и является долгосрочной
стратегией, которая нацелена на снижение зависимости от экспорта и создания
баланса между экспортом и внутренним потреблением. основные направление
политики заключаются всоздании условий для улучшения благосостояния населения,
защиты китайских компаний и создание условий для развития массового потребления
продуктов автомобильной промышленности, легкой промышленности и прочих
продуктов. (Window of China, 2009; Reuters
<#"601823.files/image008.jpg">

рисунок
9. Уровень инфляции в Китае 1995-2012 [Trading Economics,2012]

Данный
уровень практически,
стабильный уровень цен на ресурсы и комплектующие. несмотря на то, что после
мирового финансового кризиса китайские власти сумели значительно снизить
инфляцию, что также отчетливо прослеживается на графике, начиная с конца 2009
года, ИПЦ снова пополз вверх. В середине 2012 года достигнув отметки 6,5%, к
концу 2011 года снизился до 4%, но с начала 2012 года подрос до 4,51% и
продолжает расти, что очевидно негативно сказывается на уровне цен, и ведет к
повышению стоимости производства в Китае.(Ycharts, 2012)

Также
стоит отметить динамику курса юаня к американскому доллару. Слабый курс валюты
выгоден для экспорта, также, чем стабильнее валюта, чем слабее колебания в ту
или иную сторону, тем для экспортера проще и безопасней. Китай удерживал курс
юаня к доллару в коридоре между 8.2750 и 8.2770 юаня за доллар, на протяжении
пяти лет, но в июле 2005 юань начал крепнуть. (Yahoo
Finance; 2012)

Таким
образом, как мы можем увидеть на рис.10, за период с июля 2005 по апрель 2012,
китайский юань окреп на 29,6%, что также негативно сказывается на экспортной
индустрии.

Рисунок 10. USD/CNY (Yahoo Finance, 2012)

Помимо
вышеперечисленных факторов, стоит отметить возрастающую стоимость
транспортировки грузов, ввиду повышающихся цен на нефть, и прочие факторы,
которые не столь очевидны.

Суммируя
вышесказанное, если мы посмотрим на рис. 11, то мы сможем убедиться, что
некоторые элементы успеха больше не существуют.

рисунок
11. Конкурентные преимущества Китая, которые начинают уменьшаться [Roland
Berger, 2011, с. 9]

другие
страны Азиатско-Тихоокеанского региона, улучшают свою инфраструктуру и
инвестиционный климат, для того чтобы создать условия для развития индустрии
экспорта. В табл. 3 мы можем увидеть, что согласно докладу Международного
Экономического Форума, существенное улучшение инфраструктуры в период с 2006 по
2011 годы, вместе с Китаем, осуществили Индонезия, Вьетнам и Бангладеш. более
того, по рейтингу данной организации, Малайзия и Таиланд обладают лучшей
инфраструктурой, чем Китай, хотя, стоит отметить, что темы развития инфраструктуры
значительно уступают китайскому. (Roland Berger,
2011)

Таблица
3. Инфраструктура выбранных стран (1 минимальное значение- 7 максимальное
значение) (World Economic Forum,
2006; World Economic Forum,
2011, Roland Berger, 2011)

Страна

2006

2011

Дороги

железные дороги

Порты

Доступность электричества

Малайзия

5.1

5.22

5.7

5.0

5.7

5.9

Таиланд

4.36

4,65

5.0

2.6

4.7

5.5

Китай

3.5

4.63

4.4

4.6

4.5

5.5

Индонезия

2.7

3.77

3.5

3.1

3.6

3.7

Индия

3.5

3.6

3.4

4.4

3.9

3.1

Вьетнам

2.8

3.59

2.5

3.4

3.3

Бангладеш

2.0

2.24

2.9

2.5

3.4

1.6

В табл. 4, мы можем увидеть уровень соблюдения законов, в выбранных
странах, по определенным параметрам. Как мы можем увидеть, в данном аспекте
Малайзия также опережает Китай.

Таблица 4. Законность (1 минимальное значение- 7 максимальное Страна

2006

2011

защита прав на имущество

Защита авторских прав

Организованная преступность

Независимость суда

Малайзия

5.12

4.94

5.3

4.9

5.5

4.7

Китай

3.51

4.32

5.0

4.0

4.9

3.9

Таиланд

4.37

3.85

3.6

3.1

5.2

4.2

Индия

4.55

3.84

4.3

3.5

5.0

4.3

Индонезия

4.04

3.81

4.0

3.6

4.2

3.6

Вьетнам

3.62

3.63

3.7

2.5

4.7

3.6

Бангладеш

2.88

3.31

3.7

2.4

4.7

3.2

Как мы можем увидеть из таблицы 3 и 4, Малайзия является одной из самых
развитых стран в регионе, по выше перечисленным параметрам. Но негативным
фактором данной страны, как мы можем увидеть на рис. 12, является сравнительно
высокая стоимость труда.

Китай стремительно догоняет Малайзию по стоимости труда, но все еще
остается дешевле, в то время Вьетнам и Индонезия достаточно стабильны, что
является серьезным конкурентным преимуществом.

С другой стороны, не смотря на то, что стоимость труда в Малайзии дороже
чем в Китае, Вьетнаме и Индонезии, стоимость отправки контейнера из Малайзии
существенно ниже, чем, к примеру, из Индонезии. На рис.13 мы можем увидеть
рассчитанную в долларах США стоимость отправки 20-футового контейнера, которая
включает расходы на документы, административные сборы за таможенное оформление
и технический контроль, сборы таможенных брокеров, сборы в терминалах и затраты
на наземный транспорт. (Roland Berger, 2011)

рисунок 13. Стоимость отправки контейнера на экспорт, USD, 2010 [Roland Berger, 2011, с. 13]

Суммируя выше сказанное, сегодня выбор страны для производственного
аутсорсинга больше не является очевидным, каким он был 10 лет назад. Китай уже
больше не подходит для производства дешевой продукции, и данный сегмент уже
подхватывают другие страны. Но, несмотря на увеличение издержек, Китай имеет
высокоразвитую инфраструктуру для производства огромного количества товаров,
разного назначения. Насколько бы не было дорого производить в Китае,
производить в данное стране удобно, и произвести можно практически все что
угодно. Это то конкурентное преимущество, благодаря которому можно сказать, что
Производство из Китая никогда не уйдет, по крайней мере, до тех пор, пока
какая-либо из конкурирующих стран не создаст те же условия. Но если Издержки на
производство в Китае будут расти и дальше, то производство товаров среднего
ценового сегмента также могут оказать под угрозой. крупные международные
компании могут продавливать практически прежние цены и уменьшать Прибыль своих
китайских партнеров, но компании поменьше уже не в состоянии фиксировать цены.

альтернативы Китаю существовали достаточно давно, так Индия, Вьетнам,
Бангладеш и Индонезия уже достаточно давно производят обувь и текстиль, и
сейчас в условиях возрастающих издержек в Китае, начинают привлекать все
большее количество предприятий. Выбор страны обусловлен в первую очередь тем,
что конкретно необходимо отправить на аутсорсинг.

С сегодня Китай уже больше не является исключительно выгодной
производственной площадкой, тем не менее остается самой удобной. Но уже четко
проявляются направления, в которых у Китая появляются серьезные конкуренты,
пока в сегменте дешевой продукции, но Китай продолжает дорожать. поэтому
компании следует, используя представленные выше критерии уже несколько стран, и
уже потом принимать решение. потому что вполне возможно, что производство той
или иной продукции другой стране азиатского региона будет дешевле, чем в Китае,
а Производство в одной из европейских стран или в США будет стоить примерно
столько же, сколько сегодня стоит Китай.

Глава 3. особенности кооперации российских и китайских компаний на
примере компании Paolo Conte

.1      Особенности и история компании Paolo Conte

Группа компаний Paolo Conte с самого
начала своего существования зарекомендовала себя как производитель стильной
обуви и аксессуаров высокого качества, и заняла одно из лидирующих мест на
рынке обувного ритейла.

История группы компаний Paolo Conte началась в
2001 году, когда было положено начало активному развитию основной одноименной
торговой марки. Первая коллекция Paolo Conte, которая
была представлена на выставке «МОСШУЗ — 2001» сразу же завоевала популярность,
благодаря тому, что яркая и стильная коллекция заметно отличалась от
сравнительно простых других коллекций выставки. Основным фактором успеха
компании Paolo Conte было то, что с самого начала компания пришла на Рынок
с интересными дизайнерскими решениями. (Paolo Conte, 2012a)

Также, стоит отметить, что компания полностью обновляет всю свою
модельную базу каждый год и полностью отказывается от использования
отработанных в предыдущем сезоне материалов и колодок. (Paolo Conte, 2012a)

В 2003 году компания обновляет свою группу дизайнеров, для создания новых
возможностей развития и роста, как и уровня продукции, так компании в целом, и
уже спустя два года в крупных городах России стали появляться первые моно
брендовые магазины мужской и женской обуви ориентированные на средний класс. В
этом же году компания открывает собственные магазины, и становится одним из
операторов сетевого ритейла собственной марки в России. (Paolo Conte, 2012a)

следующие два года руководство компании тестировало различные
бизнес-системы, для того чтобы найти оптимальную сетевую модель, которая смогла
бы наиболее эффективно функционировать в любом регионе России. после того как в
2007 году данная модель была отобрана, компания начала активно развивать модель
франчайзингового партнерства, и к концу 2007 года, партнерская сеть компании
насчитывала 18 магазинов. (Paolo Conte, 2012a)

К середине 2008 года на выставке «МОСШУЗ — 2008» компания представила
первую коллекцию обуви P. Cont. Данная торговая марка является
самостоятельным проектом, который имеет “свои уникальные свойства, не
пересекающиеся с линиями других обувных брендов”. [Paolo Conte, 2012a] Над
P.Cont работала специально приглашенная группа дизайнеров, а
концепция данной марки заключается в стремлении к абсолютной практичности, что
подразумевает создание комфортной, практичной и доступной обуви,
соответствующей высоким стандартам качества. (Paolo Conte, 2012a)

Основное
отличие P.Cont заключается в ориентировании на сегмент рынка — mass market. С момента своего создания торговая марка сразу
создала себе отличную репутацию и активно развивается в выбранном ценовом
сегменте. Фирменные магазины P.Cont открыты в Воронеже, Екатеринбурге, Красноярске,
Махачкале, Нижнем Новгороде, Перми, Петрозаводске, Туле, Уфе и прочих городах.
26 марта 2011 был открыт первый фирменный магазин в Москве. (Paolo Conte, 2012a; Shoes Report
<#"601823.files/image012.jpg">

рисунок
14. География магазинов Paolo Conte и P.Cont. [Paolo Conte, 2012b,
с.12]

Компания
осуществляет сбыт своей продукции по четырем основным каналам: собственная сеть
фирменных магазинов, франчайзинговая сеть моно брендовых магазинов, оптовая
торговля и сеть дисконтных магазинов. (Paolo
Conte, 2012a)

Отличительной
особенностью продукции компании является широкий модельный ряд, оригинальный
дизайн, использование только натуральных материалов высокого качества, а также разнообразие
стильных аксессуаров. всей продукции создает собственная дизайн студия,
которая за основу вех коллекций использует последние тенденции мировой моды. (Paolo Conte, 2012a)

Миссия
компании, как указано на официальном сайте группы www.paoloconte.ru
<HTTP://www.paoloconte.ru>, заключается в следующем:

“1.
Создавать инновационные технологии для производства женской и мужской обуви под
торговыми марками: «Paolo Conte» и «P.Cont» с целью повышения качества
продукции при росте экономической выгоды.

.
формировать вкус российских покупателей, раскрепощающий их Личность.

.
Помогать покупателям создавать неповторимый образ и стиль без компромиссов,
стиль от Паоло Конте.

.
Влиять на формирование рынка ритейла в россии по качеству обслуживания
покупателей.

.
Продвигать талантливых, молодых российских дизайнеров, создающих креативные
коллекции обуви под торговыми марками «Paolo Conte» и «P.Cont» с целью выхода
на мировой Рынок Fashion индустрии.” [Paolo Conte,
2012a]

Начиная
с 2009 года, группа компаний Paolo Conte является партнером МГУ им.
Ломоносова, в частности факультета Высшая Школа бизнеса. Данное сотрудничество
дает возможность студентам получить бесценный опыт в области обувного бизнеса,
создает хорошую возможность для дальнейшего трудоустройства, а также мотивирует
молодых специалистов начать карьеру в области легкой промышленности.

3.2    Возможности производственного аутсорсинга в Китае для группы
компаний Paolo Conte

Компания Paolo Conte является замечательным примером
компании, которая передает свои производственные функции на аутсорсинг, более
того, компания производит в Китае.

Компания отправляет свою производственную функцию на аутсорсинг по
нескольким причинам, которые можно условно разделить на две группы, это причины
использования аутсорсинга производства в целом, и причины передачи функции
китайским партнерам.

Компания Paolo Conte не создает своего собственного
производства, потому что это не выгодно для компании. Согласно интервью
президента Paolo Conte Ротаря Андрея Васильевича от 21 марта 2012 года,
проблема заключается не только в том, что для создания производственной система
требуется существенное вложение средств, а в том, что обувной бизнес — это
сезонный бизнес, и производство осуществляется не круглый год, а
непосредственно для создания определённой коллекции два раза в год. таким
образом, если компания создаст собственное Производство, то от 4 до 6 месяцев в
году оно будет простаивать. Также, специфика обувного бизнеса заключается в
том, что обувным компаниям необходимо произвести огромное количество продукции
в сжатые сроки, перед началом сезона. Так компания Paolo Conte сотрудничает более чем с пятью десятками заводов для
производства всей своей коллекции. Таким образом, создание одного собственного
завода не изменит ситуацию, чтобы производить всю коллекцию самостоятельно
компании придётся создавать несколько десятков производств, или вернее создать
огромный производственный комплекс, что требует огромных финансовых вложений,
сложно контролируемо и трудно окупаемо.

таким образом, ключевым преимуществом аутсорсингового подхода является
возможность в краткие сроки сильно увеличить объем производимой продукции.
Также, можно отметить отсутствие необходимости круглогодичного содержания
производственного комплекса, инвестировать в оборудование, нанимать
специалистов.

Причины для аутсорсинга производства связаны, прежде всего, с трудностями
и не рентабельностью организации производства собственными силами. Для компании
проще, а главное выгоднее передать производственную функцию профессионалам.

Самое главное в аутсорсинге, это найти подходящего партнера, который
сможет четко выполнять переданные ему функции. В россии существует огромное
количество фабрик по производству обуви, которые находятся в различных
регионах. особое место занимает Ростовский обувной кластер, где действует около
300 обувных производств, которые производят до 25% всей российской обуви. Но
качество производимой продукции заметно ниже иностранных аналогов, а стоимость
производства выше, чем заграницей. более того, Ростовские обувщики производят в
основном классические модели, год от года они не меняют тип кожи, фасон, не
вносят существенных изменений в и работают с более ли менее одним и тем
же наборов комплектующих, что означает, что они не ориентируются на международные
тенденции в мире моды. У российских производителей сильная конкурентная позиция
только в сегменте детской и специальной обуви. (Shoes Report, 2009)

Отдельная проблема это отсутствие развитого рынка комплектующих. Одним из
самых главных элементов при производстве обуви является колодка, тип колодки
зависит от фасона, размера и прочих параметров. Огромное значение имеют
качество и тип кожи, который используется при производстве. Также обувь состоит
из стелек, подкладок, вставок, обтяжки, носка, супинатора, подошвы, голенища,
каблука и прочих элементов. Все эти элементы необходимо покупать, причем для
каждой модели необходим свой набор элементов. В России существуют компании,
которые занимаются продажей комплектующих, но, как правило, ассортимент плохого
качества и ограничен, и, очевидно, не удовлетворяют компанию Paolo Conte. более того, отдельно стоит отметить, что обувной
бизнес сильно зависит от модных тенденций. От сезона к сезону могут меняться
типы кожи, материалов и прочих комплектующих. российский рынок комплектующих
крайне медленно реагирует на мировые тенденции в мире моды, когда в Китае
данный Рынок отлично развит и удобен.

Те компании, которые производят свою продукцию в России, как правило,
отшивают верха в Китае, как, к примеру, Ralf Ringer. Это означает, что в России приклеивается подошва и
делается ряд мелких операций, а основная работа по производству совершается в
Китае. Также поступают и во всем остальном мире очень многие производители
обуви, потому что это дает возможность написать на обуви ту страну
производитель, в которой обувь была доведена до готового состояния.

Китай, как было написано во второй главе, был привлекателен для
производства самого разнообразного вида продукции, в том числе и обуви. Самое
главное, что могли предложить китайские партнеры это низкая цена при хорошем
качестве. В дополнению к этому, Производство в Китае удобно, там хорошо развит
Рынок комплектующих, заказать пару обуви и все комплектующие к ней можно в
одном здании за несколько часов, производство можно начать за один день.

Соответственно, компания Paolo Conte стала
сотрудничать с Китайскими партнерами, что удобно и экономически оправданно.

В Китае, в отличие от россии, загрузка фабрик практически постоянная и
полная, ввиду того, что Китай производит практически для всего мира, а то время
когда один сезон сменяет другой, во всех странах отличается. На тот случай
когда спрос на производственные услуги падает, среди китайских партнеров
распространена практика работы за минимальную прибыль, практически в ноль, для
того чтобы не останавливать производство, но это, по выше перечисленной причине
случается не часто.

Также отличительной особенностью Китая, которую выделяет президент Paolo Conte Ротарь Андрей Васильевич, это не только масса рабочей
силы, что также важно, но в первую очередь это большое количество узких и
профильных специалистов, с хорошим опытом работы.

Стоит отдельно отметить, что производство в Китае удобно. В провинции
Гуанчжоу, где производит Paolo Conte, и огромное
количество других компаний, как и из россии, так и из всего мира, существует
территориальное деление делового центра по отраслям. существуют определенные
сосредоточения торгово-офисных центров, специализирующихся на обуви, сумках и
ремнях, одежде, мебели, электрическом освещении, электронике и так далее. Так,
комплекс, специализирующийся на обуви, представляет собой небольшой квартал
торгово-офисных зданий, которые состоят из выставочных залов огромного
количества предприятий, начиная от производители комплектующих заканчивая
производителями готовой продукции. Данное сосредоточение позволяет в течении
одного дня найти производителей для своей продукции, найти поставщиков
комплектующих, и в максимально короткие сроки осуществить поставку деталей на
завод и начать Производство. Помимо этого, у клиента появляется возможность за
достаточно короткий срок сравнить цены у различных фабрик и поставщиков
комплектующих, познакомиться с последними тенденциями на рынке обуви. Это
сосредоточение позволяет найти оптимальных производителей для различного вида
продукции. К примеру, одна компания может произвести качественную летнюю
коллекцию, но не умеет производить зимнюю, и в условиях огромного предложения
производственных ресурсов, для зимней коллекции можно также привлечь
профессионалов.

Таким образом, подводя итог под выше сказанным, можно сказать, что
компания Paolo Conte, отправляет производство в Китай по нескольким
причинам. Во первых потому что производить в Китае дешевле чем в россии, и было
дешевле чем во всех остальных странах мира. Во-вторых, потому что это очень
удобно и просто, а в России крайне трудно сделать качественный продукт, ввиду
вышеперечисленных факторов.

.3      риски производственного аутсорсинга в Китае для компании Paolo Conte

Когда компания отправляет свое производство на аутсорсинг, неизбежно
возникают определённые риски, которые связаны с зависимостью компании от
поставщика услуг, и от экономической и политической ситуации страны, в которой
осуществляется производство.

Согласно интервью с президентом компании Paolo Conte Ротарем Андреем
Васильевичем от 4 апреля 2012 года, для того чтобы иметь возможность
контролировать все производственные процессы которые происходят в Китае,
компания Paolo Conte открыла свое представительство в данной стране.
Компания отправила в Китай группу собственных технологов, которые контролируют
процессы непосредственно в момент производства. Технологи проверяют все
материалы, комплектующие и готовую продукцию, что позволяет компании
существенно снижать риск того, что китайский партнер будет недобросовестно выполнять
требования по качеству, которые были предъявлены ему изначально. Так же, как
уже было сказано выше, компания сотрудничает с огромным количеством фабрик, что
также позволяет диверсифицировать риски.

Но риски связанные с нестабильной политической ситуацией гораздо сложней
предвидеть. Очевидно, что укрепление курса Юаня, рост время, при
состоявшемся качестве продукта, основным источником получения дополнительного
заработка для компании является снижение издержек, а увеличение может серьезно
отразиться на рентабельности компании.

Более того, после кризиса во многом изменились условия сотрудничества с
фабриками. До кризиса, компания Paolo Conte заказывала
продукции с 30% предоплатой, и с дальнейшей отсрочкой платежа, что позволяло
выплачивать фабрике стоимость продукции уже после того как компания начала
реализацию товаров. Во время кризиса, огромное количество предприятий отрасли
обанкротились, во многом из-за того, что все участники работали с отсрочкой
платежа. Не только заказчики обуви и заводы производители работали с отсрочкой.
заводы работали с отсрочкой со своими поставщиками комплектующих, последние
работали с отсрочкой с поставщиками материалов, когда начали происходить первые
не платежи, компании разорялись по принципу домино. теперь условия изменились,
и компании работают по 70-80% предоплате, и только остальное можно заплатить с
отсрочкой. Это существенно сказывается на количестве необходимых первоначальных
инвестиций в продукцию, компании Paolo Conte приходится
прибегать к заемным средствам, что менее выгодно, чем было раньше.

Сегодня компании должны смотреть в послезавтра, чтобы иметь возможность
достигать успеха в бизнесе. Сегодня условия ведения бизнеса в Китае стремительно
меняются. И крайне важно, чтобы компания, которая, так или иначе, связана с
данной страной, сумела перестроить свою стратегию развития, и сумела вписаться
в новые реалии ведения бизнеса.

Укрепление курса национальной валюты прямо пропорционально снижению
прибыли компаний импортеров из данной страны. Повышение стоимости производства,
очевидно, также снижает рентабельность бизнеса. Но что более важно, данные
перемены носят системный характер, и согласно прогнозам, заработные платы в
Китае продолжат свой рост, а курс валюты продолжит укрепляться.

Уже сегодня компаниям которые работают на китайском рынке должны начинать
создавать условия для переноса, как минимум, части своих китайских производств
в другие страны, для того чтобы диверсифицировать риски и получить лучшие
условия.

Компания Paolo Conte как и прочие компании которые осуществляют
производство своей продукции в Китае была серьезно затронута изменениями в
условиях ведения бизнеса в Китае.

Продолжение осуществление производства в Китае, в перспективе, грозит
компании убытками. Адекватной реакцией компании на сложившуюся ситуацию будет
корректировка стратегии развития производственных систем компании за рубежом,
которая, в первую очередь, подразумевает диверсификацию производства в
несколько стран.

На сегодняшний момент компания производит торговые марки P.Cont и Paolo Conte в Китае, но
руководство компания уже сегодня осознает необходимость частичного переноса
производства в другие страны.

Стоит подчеркнуть, что компания разрабатывает стратегию частичного
переноса, что позволяет снизить риски, которые возникнут при переносе
производства всего модельного ряда в совершенно новую страну. Полный вывод
производства из Китая, на данный момент, не оправдан, во первых, потому что
целесообразней перевести часть какого-либо процесса, к примеру, производство
летней коллекции, далее оценить условия ведения в новой стране, взвесить все за
и против уже поработав в новых условиях, и уже потом принимать решения о
переносе основного производства. Во вторых Китай все еще остается наиболее
удобной страной для производства, где уже находится отлаженная производственная
система компании.

Торговые марки P.Cont и Paolo Conte отличаются друг от друга по своей рыночной нише, а
следовательно и по стоимости используемых материалов. И в данном случае Китай
достаточно уникален, потому что он позволял производить любую продукцию,
ориентированную на любой рынок, при выгодных условиях. Именно поэтому, сегодня,
компания разрабатывает стратегию по переносу производства в различные страны —
производство торговой марки P.Cont будет частично перенесено в
Бразилию, а производство торговой марки Paolo Conte в Италию.

В Бразилию планируется перенести Производство летней коллекции для
торговой марки P.Cont, потому что в данной стране существуют
определенные традиции по производству летней обуви, а качество производства
зимних коллекций серьезно уступает качеством китайским аналогам. Производство в
Бразилии менее удобно, рынок комплектующих развит не так хорошо как в Китае, но
уже позволяет производить качественную продукцию. Дешевая рабочая сила делает
Производство менее затратным, чем сегодня в Китае. И что более важно, компания
получает возможность снизить свою зависимость от политической и экономической
ситуации в Китае, позволяет повысить уровень доходов путем снижения издержек на
Производство.

С одной стороны, производство в Бразилии дешевле на 10-15% чем в Китае,
но с другой стороны уровень квалификации и опыт рабочих значительно ниже, чем у
китайских рабочих, которые уже десятилетия производят самую разнообразную
продукцию для всего мира. таким образом, даже частичный перенос в Бразилию
потребует определенных инвестиций в повышение квалификации рабочих, а также
потребует жесткого контроля по всем производственным операциям. Но, несмотря на
серьезные инвестиции на первоначальном этапе, и определенные риски, связанные с
отсутствием опыта ведения бизнеса в данной стране, у компании появляется
возможность в спокойных условиях создавать новую производственную площадку,
которая сможет принять основное производство в случае резкого ухудшения условий
в Китае, и экстремального ухода компании Paolo Conte из Китая

однако, перенос производства торговой марки Paolo Conte в Бразилию не оправдан, потому что бразильские
партнеры не в состоянии создавать продукт того качества, которое необходимо
компании Paolo Conte, дешевле чем это делают в Китае.

Но падающий Евро, против укрепляющегося Юаня и рост заработных плат в
Китае, создает условия по использованию европейских фабрик для производства
обуви, так как разрыв в стоимости по производству среднего ценового сегмента
между Китаем и Европой стремительно сокращается, а условия по производству уже
практически одинаковые. Более того, Производство в Европе создает ряд
стратегических преимуществ для компании Paolo Conte.

Классическими производителями обуви в Европе, которые имеют определённые
традиции и промышленный опыт, являются такие страны как Италия, Португалия,
Испания, Польша, Чехия и Словакия.

Компания Paolo Conte планирует перевести часть
производств одноименной торговой марки из Китая в Италию. Выбор страны
обусловлен тем, что Италия является центром мировой моды, а также имеет большой
промышленный опыт в области производства обуви, сумок и ремней. В Италии
находится большое количество производств, которые в состоянии произвести
продукцию высочайшего качества. Более того, у компании Paolo Conte уже открыто представительство в Италии, что также
облегчает вход выбранную страну, и снижает количество необходимых инвестиций.

По словам президента компании Paolo Conte,
производство в Европе создает следующие преимущества.

Во первых это организационная и производственная необходимо контролировать все процессы,
внимательно проверять материалы, из которых шьется обувь и, непосредственно,
готовую продукцию. При производстве в Италии контроль также необходим, но
степень вовлеченности представителей Paolo Conte в
производственный процесс будет существенно ниже, соответственно и затраты на
содержание технологов заметно снизятся.

Во вторых, производя в Китае, компания имеет возможность заказать обувь
только один раз за сезон. Это обусловлено тем, что производственный цикл
составляет 2,5-3 месяца, а время доставки 1,5 — 2 месяца. Но очень часто,
какие-то определенные модели являются более удачными, чем другие и покупаются
лучше остальных, но компания физически не успевает произвести и привезти
дополнительные модели в рамках одного сезона. Несмотря на то, что время
производственного цикла в Италии примерно тоже, но время доставки составляет от
11 до 22 дней, что уже позволяет компании успеть произвести дополнительные
партии наиболее успешных моделей. Также, президент выделяет еще одно
преимущество Европейских стран, которое связано со временем доставки —
сокращение срока инвестиций, и снижение затрат на транспортировку продукции.

В третьих, Производство обуви в Италии благотворно скажется на имидже
компании, так как обувь итальянского производства традиционно воспринимается
российским потребителем как качественный и статусный продукт.

Перенос части производств торговой марки Paolo Conte в Италию необходим. Перенос производств обеспечит
конкурентно способность компании в будущем, а также зафиксирует затраты на Производство
и создаст условия для обеспечения развития компании в долгосрочной перспективе.
Более того, даже частичный перенос производства обуви в Италию, позволит
компании снизить издержки на содержание структур контроля качества, а также на
транспортные расходы. Более того, Производство в Европе позволит компании
дополнительно производить наиболее удачные модели в рамках одного сезона, и
получать дополнительный заработок, который при производстве в Китае невозможен.
И наконец, производство обуви в Италии, и возможность написать на обуви “Made In Italy” положительно скажется на имидже компании.

.4      Оценка целесообразности производственного аутсорсинга в Китае

аутсорсинг производственный китай российский

Для того чтобы понять является ли производственный аутсорсинг в Китае
целесообразным, необходимо выделить критерии, по которым можно судить о
целесообразности данного процесса.

Согласно президенту компании Paolo Conte, на первом
месте находится цена, которая в первую очередь влияет на выбор того или иного
партнера, и страны в целом. Но цена неразрывно связана и с качеством. Можно
произвести продукцию за меньшие деньги не в Китае, а к примеру в Индии, но
качество будет существенно ниже, чем у китайских аналогов. таким образом,
основной критерий — это цена производства и качество продукции.

Дополнительным критерием, который является существенным, это наличие
развитой инфраструктуры, удобство ведения бизнеса и сервис компаний поставщиков
услуги.

Таблица 5. Элементы, которые необходимо проанализировать при выборе
площадки для производства. [Roland Berger, 2011, с.16]

Ресурсы

Производство

Маркетинг

Логистика

Исследовательские работы

— Доступность и стоимость материалов — импортные пошлины —
Доступность и стоимость комплектующих — импортные налоги

— Экспортные пошлины — Стоимость энергии — Доступность
необходимого оборудования — Стоимость и доступность рабочей силы и
менеджмента -Отраслевой опыт

— Размер внутреннего рыка производимой продукции — налог с
продаж — Возможные соглашения о свободной торговле меду страной заказчиком и
поставщиком

-Транспортная инфраструктура внутри страны и для экспорта —
Наличие опытных логистических провайдеров внутри страны

— Уровень защиты интеллектуальной собственности — Стоимость
и доступность специалистов — Уровень развития технологий

Для того чтобы понять в какой стране Производство оправдано, а в какой
оно не целесообразно,

Если компания не создает новое производство, а планирует перенести
процесс из одной стороны в другую, то здесь также необходимо посчитать затраты
на закрытие производства и уход из страны, и затраты на открытие нового
производства в уже новой стране. (Roland Berger, 2011)

Если компания не планирует организовывать предприятие самостоятельно, а
планирует исключительно поменять поставщика, то здесь решающим элементов будет
играть цена и компетенция, которую смогут предложить поставщики, а также
логистические и транспортные расходы.

Подробный анализ стран, которые являются приоритетными для организации
той или иной деятельности, позволит организации принять правильное решение относительно
того, в какую страну отправлять свое Производство.

В конечном итоге, подробный анализ по выше перечисленным критериям
позволит компании понять где производство действительно выгоднее, основываясь
не только на прямых затратах на производство, но и таких менее очевидных
аспектах как, к примеру, защита интеллектуальной собственности.

Если говорить о компании Paolo Conte, то на
сегодняшний момент расположение производства только в Китае не только не
целесообразно, но более того опасно для будущего компании.

Новая стратегия развития компании, которая включает частичный перенос
производства в Бразилию и Италию, является элементом приспособления компании к
современным реалиям ведения бизнеса, для сохранения рентабельности компании, а
также для получения новых стратегических преимуществ.

Компания Paolo Conte с самого начала своего существования начала
производить свою продукцию в Китае. На тот момент это было эффективно и
выгодно, активно развивалась как компания, так и китайская Экономика. Но после
кризиса ситуация изменилась, и Китай уже не является местом где можно
производить со, сравнительно, минимальным количеством инвестиций. конечно, все
еще возможно производить дешевую продукцию в Китае, но за счет использования
более дешевых материалов и снижения качества продукции, что недопустимо для
компании Paolo Conte. Таким образом, появляется необходимость в поиске новых
партнеров, которые будут в состоянии удовлетворить потребности компании.

Те страны, в которых до сегодняшнего момента было производить дорого или
неудобно, сегодня готовятся к тому, чтобы перехватить компании заказчиков,
которые до этого работали исключительно с Китаем.

Конечно, производство никогда уже не уйдет из Китая, этому способствует
сверх развитая инфраструктура, огромное количество специалистов и огромный
внутренний рынок. Но все большее и большее количество компаний, по мере
подорожания Китая уже не будут ограничиваться производством только в данной
стране, и будут создавать дополнительные производства как в развивающихся
странах для продукции массового потребления, так и в страны Европы и США для
производства товаров среднего и высоких ценовых сегментов.

Таким образом, наиболее перспективное направление для дальнейшего
развития компании Paolo Conte, является диверсификация производства,
в такие страны как Бразилия и Италия.

По своей сути, стратегия компании Paolo Conte вписывается в общемировую тенденцию реакции на
нестабильную ситуацию в Китае. Компания снижает свои риски, и получает новые
возможности для дальнейшего развития.

Но это необходимый этап, бездействие компании в условиях постоянно
изменяющейся среды крайне опасно для будущего благополучия компании. Компания
находится на витке нового развития, и вход компании в новые страны не только
позволяет компании частично вернуть утраченные производственные позиции в
Китае, но, что более важно, открывает новые возможности и перспективы для
дальнейшего развития, как и для компании Paolo Conte в целом, и так и ее товарных марок Paolo Conte и P.Cont.

Заключение

российские компании, которые не имеют возможности произвести качественную
продукции при сопоставимых затратах, вынуждены искать международных партнеров,
для создания производства за рубежом.

Все большее количество компаний предпочитало китайских партнеров, так как
Производство в данной стране было дешевым, удобным и качественным.

Но сегодня Китай уже больше не предоставляет лучших ценовых условий для
производства товаров дешевого и среднего ценовых сегментов. Это, прежде всего,
связано с укрепление курса национальной валюты и с существенным повышением
стоимости оплаты труда. Подорожание Китая негативно сказывается на всех
компаниях, которые производят в Китае для дальнейшего экспорта товаров из
данной страны.

Данные условия требуют от компаний, которые имеют свое Производство в Китае
немедленной реакции на происходящее, ведь дальнейшее производство исключительно
в Китае ставит под угрозу дальнейшую рентабельность компании.

Для того чтобы снизить риски, и получить новые возможности для развития,
компания Paolo Conte принимает решение, перенести часть производства из
Китая в Бразилию и Италию.

гипотеза данной работы была доказана, производство в Китае дешевой
продукции при сохранении прежнего качества больше невозможно, производство
продукции средней ценовой категории менее выгодно, чем было до мирового
финансового кризиса.

Сегодня такие страны как Индия, Бангладеш, Вьетнам, Индонезия, Бразилия,
Португалия, Польша, Словения способны конкурировать с Китаем по цене
производства обуви, при небольшом снижении в качестве продукции.

Таким образом, компании, которые еще не определились с выбором страны для
производства своей продукции, должны тщательно проанализировать все возможные
варианты по микроэкономическим и макроэкономическим критериям, для того чтобы
определить целесообразность производственного аутсорсинга в той или иной
стране.

Ключевым методом по борьбе с рисками, которые возникает при концентрации
производства в той или иной стране, это создание нескольких производственных
площадок, в разных странах. Четыре года назад, данное предложение было бы не
оправдано, ввиду стабильности курса китайской валюты, и низких заработных плат.
Но сегодня ситуация изменилась, и нет уверенности в том, что политически и
экономическая стабильная страна сегодня, через пять лет не утратит своей
привлекательности как производственная площадка, поэтому для максимальной
безопасности, компаниям следует создавать производственные площадки в более чем
одной стране.

Список литературы

Аникин Б.А.,
Рудая И.Л. 2009. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. —
Учебное пособие, 2-изд., перераб. и доп. — М.: «ИНФРА-М». 320 с.

Известия
2010. промышленность на голом энтузиазме. Известия, просмотрено 14.04.2012

<HTTP://www.izvestia.ru/news/369006>

Известия 2011. Легкую
промышленность спасут шинели и берцы. Известия, просмотрено 14.04.2012,
<HTTP://www.izvestia.ru/news/510252>

Йордон Э. 2006. Аутсорсинг. —
Пер. с англ. — издательство “Лори”. 367 с.

Курбанов А.Х,, Плотников В.
А. 2012. Аутсорсинг: история, методология, практика. — монография. — М.:
«ИНФРА-М». 112 c.

МЭР 2011.
Торгово-экономическое сотрудничество между Российской Федерацией и Китаем в
2010 году, Министерство Экономического развития, просмотрено 23.03.2012

Page.ResetAll=TRUE&CACHE=NONE&CONTENTCACHE=NONE&CONNECTORCACHE=NONE>

Парижская Коммуна 2012. О
компании // Официальный сайт обувной компании Парижская Комуна, просмотрено
14.04.2012, HTTP://www.parcom.ru/index.php/company1.html

РБК.
Исследования рынков 2011. объем российского рынка обуви вырос на 51%. РБК,
просмотрено
23.03.2012.://marketing.rbc.ru/news_research/20/05/2011/562949980277984.shtml

скепсис 2010.
Российская промышленность: окончательный диагноз // Статья, ноябрь 2010,
просмотрено 14.04.2012

<HTTP://scepsis.ru/library/id_2969.html>

Фабрика им. Муханова 2002.
Начало // Официальный сайт Московской обувной фабрики имени Муханова, просмотрено
14.04.2012, <HTTP://www.obuv-fim.ru/>

Хейвуд, Дж Б.
2004. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. — Пер. с англ. — М.:
Издательский дом “Вильямс”. 176 с.

ADME.ru, 2011. Российские бренды, которые притворяются иностранными.
ADME.ru, просмотрено 23.03.2012

http://www.adme.ru/fas/rossijskie-brendy-kotorye-pritvoryayutsya-inostrannymi-66781/

BBC Russian, 2012. toyota
отзывает почти 700 тысяч автомобилей. BBC Russian, просмотрено 22.03.2012.

HTTP://www.bbc.co.uk/russian/business/2012/03/120308_toyota_recall.shtml

Bloomberg
BusinessWeek, 2005. Outsourcing Innovation. Bloomberg BusinessWeek, просмотрено
26.03.2012.://www.businessweek.com/magazine/content/05_12/b3925601.htmDaily,
2011. More migrant workers stay home . China Daily, просмотрено 03.04.2012://www.chinadaily.com.cn/opinion/2011-03/08/content_12133017.htmDaily
USA, 2012. China’s young migrant workers losing farming skills. China Daily
USA, просмотрено
05.04.2012://usa.chinadaily.com.cn/china/2012-04/28/content_15173163.htmMike,
2010. Facts about china. China Mike, просмотрено
23.03.2012

<HTTP://www.china-mike.com/facts-about-china/manufacturing-chinese-workforce/>

Chongqing
Municipal Government 2008. Report on the Work of the People’s Government of
Chongqing. Chongqing Municipal Government, просмотрено
03.04.2012://english.cq.gov.cn/Government/OfficialRelease/2004.htm, 2002. Tax
Incentives. China-Singapore Suzhou Industrial Park Development Co., LTD,
просмотрено 03.04.2012

HTTP://www.cssd.com.cn/qdms.htm#1

CSW
EDZ 2011. Preferred Industry Sectors. China-Suzhou Wuzhong Economic Development
Zone, просмотрено 03.04.2012://swedz.gov.cn/en/industry/, 2008. Why Settle For
Less // Аналитический отчет Delloite, 2008, просмотрено
17.03.2012.://www.deloitte.com/assets/Dcom-Estonia/Local%20Assets/Documents/ce_cons_outs_report_08(1).pdf,
2005. Calling a Change in the Outsourcing Market // Аналитический отчет
Delloite, 2005, просмотрено 17.03.2012.

International
2010. Economy. Guangzhou International, просмотрено 03.04.2012

HTTP://english.gz.gov.cn/publicfiles/business/htmlfiles/gzgoven/s9148/201104/789520.html,
2012. What’s Next When Offshoring Isn’t so Cheap? HarvardBusinessReview,
просмотрено 26.03.2012

<HTTP://blogs.hbr.org/cs/2011/01/chinas_rising_costs_whats_next.html>

KPMG
2010. Inside the dragon: outsourcing destinations in China // Аналитический
отчет KPMG, 2010, просмотрено 20.03.2012://www.kpmg.com/cn/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/documents/Outsourcing-destinations-201010.pdf2011.
Product Sourcing in Asia Pacific // Аналитический отчет KPMG, 2011, просмотрено
20.03.2012://www.kpmg.com/Global/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/product-sourcing-asia-pacific.pdf 2011. Рынок обуви России: итоги 2010
года. Modanews, просмотрено 23.03.2012

HTTP://modanews.ru/node/23179

Paolo Conte Группа 2012а. информация о компании // официальный
сайт группы компаний Paolo Conte, просмотрено
25.04.2012, HTTP://www.paoloconte.ru/company/PC_today/

Paolo Conte Группа 2012b. Презентация компании Paolo Conte на 2012 год
// Внутренние материалы компании, просмотрено 15.04.2012.

Proreport 2011. Российский рынок обуви 2011//
маркетинговое исследование рынка обуви, март 2012, просмотрено 03.04.2012

HTTP://proreport.ru/pages/rynok_obuvi/

Reuters
2011. China to stimulate domestic demand: Wen. Reuters, просмотрено 03.04.2012

HTTP://www.reuters.com/article/2011/06/26/us-britain-china-idUSTRE75P1V120110626

Trading
Economics 2012. China Inflation Rate. Trading Economics, просмотрено
20.04.2012://www.tradingeconomics.com/china/inflation-cpiBerger 2011. What
Alternatives to China? A Macro Perspective // Аналитический отчет Roland
Berger, май 2011, просмотрено 23.03.2012,
HTTP://www.fccihk.com/files/dpt_image/5_committees/Sourcing/SIA/A%20macro%20perspective%20Alain_Le_Couedic.pdf 2012. О компании / История //
Официальный сайт компании Rolsen,
просмотрено 10.04.2012, HTTP://www.rolsen.ru/about/

http://www.shoes-report.ru/news/1121/?sphrase_id=3197

Shoes Report 2009. Рок изобилия: прогноз развития российского
обувного рынка. Shoes Report, просмотрено 18.04.2012://www.shoes-report.ru/articles/111/1656/?sphrase_id=3235China
2011. Economic Overview. Suzhou China, просмотрено
03.04.2012://www.suzhou.gov.cn/zgszeng/investmentguide/investment8environment/economic8data/201111/t20111103_76838.shtmlEconomist,
2010. The next China // The Economist, просмотрено
23.03.2012://www.economist.com/node/16693397ft 2011. Coach the latest to cut
China production // Tilt ft, просмотрено
03.04.2012.://tilt.ft.com/#!posts/2011-05/20241/coach-latest-cut-china-productionTelegraph,
2011. China’s workforce ‘dries up’. The Telegraph, просмотрено
10.04.2012://www.telegraph.co.uk/news/worldnews/asia/china/8409513/Chinas-workforce-dries-up.htmlof
Utah, 2010. Outsourcing May Lead to Failure in Tough Times and Even in Good //
Аналитическая статья, 2010, просмотрено 15.03.12

<HTTP://www.business.utah.edu/node/1198>

USA
TODAY 2011. China hits foreign firms with worker-benefit rules. USA TODAY, просмотрено 03.04.2012

<HTTP://www.usatoday.com/USCP/PNI/MONEY/2011-12-08-PNI1208biz-china-business-bluesPNIBrd_ST_U.htm>

ViaDeo 2009. ФАС признала, что Bork, Vinzer и Vitesse
обманывали покупателей. ViaDeo,
просмотрено 14.04.2012.

http://www.rb.ru/article/fas-priznala-chto-bork-vinzer-i-vitesse-obmanyvali-pokupateley/6087717.html

World
Economic Forum 2011. The Global Competitiveness Report 2011-2012 //
Аналитический отчет World Economic Forum, 2011, просмотрено
12.04.2012://www3.weforum.org/docs/WEF_GCR_Report_2011-12.pdfEconomic Forum,
2006. The Global Competitiveness Report 2006-2007 // Аналитический отчет World
Economic Forum, 2006, просмотрено
12.04.2012://www.ieseinsight.com/casos/study_0089-E.pdfof China 2009. China
stresses domestic demand in stimulating growth as crisis harms export // Window
of China, просмотрено 03.04.2012://news.xinhuanet.com/english/2009-03/05/content_10945808.htm,
2010. Business Sours on China. WSJ, просмотрено 12.04.2012

<HTTP://online.wsj.com/article/SB10001424052748704688604575125650352968686.html>

Yahoo
Finance; 2012. USD/CNY, Yahoo Finance, просмотрено 15.04.2012 http://finance.Yahoo.com/echarts??%20s=USDCNY=X#symbol=;range=20010531,20120423;compare=;indicator=volume;charttype=area;crosshair=on;ohlcvalues=0;logscale=off;source=undefined;2012.
China Consumer Price Index. YCHARTS, просмотрено 15.04.2012

HTTP://ycharts.com/indicators/china_consumer_price_index

Учебная работа. Особенности стратегии производственного аутсорсинга (на примере кооперации российских и китайских компаний)