Учебная работа .Тема:Анализ возможностей использования гибких бюджетов в качестве инструмента планирования и управления в рамках системы управленческого учета в ООО «Абель МЦ»№452.

1 Звезда2 Звезды3 Звезды4 Звезды5 Звезд (1 оценок, среднее: 5,00 из 5)
Загрузка...

Тема:Анализ возможностей использования гибких бюджетов в качестве инструмента планирования и управления в рамках системы управленческого учета в ООО «»Абель МЦ»»»,»

Введение

В условиях становления и развития в России рыночных отношений, ориентируемых на соблюдение экономических интересов хозяйствующих субъектов, возрастает значение качества и информативной емкости учетной информации. Разделение бухгалтерского учета на финансовый и управленческий, функционирование управленческой бухгалтерии позволяют организации в современных условиях использовать наиболее эффективные формы и методы производственного учета, контроля и управления затратами на всех уровнях производственного процесса.

Информация, получаемая в системе управленческого учета, представляет все особенности организации коммерческого предприятия, она полностью раскрывает экономические, технические и технологические особенности производственных процессов и возможности производства, сложившиеся внутрипроизводственные отношения, используемые ресурсы, финансовые возможности. Подобная учетная информация должна обеспечивать создание действенной системы контроля и управления деятельностью предприятия. Переориентация всего учетного процесса на удовлетворение интересов управления связано с решением задач обеспечения эффективного управления производством, выявлением и минимизацией издержек как на этапе производства, так и на этапе заготовления ресурсов и реализации выпущенной продукции, выполненных работ, оказанных услуг.

В современных условиях развития производственных отношений система внутрипроизводственного учета и контроля интегрирует в единую систему управленческого учета. Формирование такой системы для каждого российского предприятия является важным элементом повышения конкурентоспособности и эффективности производственной деятельности.

Актуальность исследуемой темы обусловлена тем, что управленческий учет является сравнительно новым видом учета для отечественных предприятий.

Создание и освоение на практике новых нетрадиционных систем получения информации о затратах и результатах деятельности, применение новых подходов и методов оценки и контроля обеспечивают возможность решения многих задач эффективного управления современным предприятием.

Основным объектом управленческого учета являются, осуществляемые предприятием затраты, при этом одной из форм планирования, широко применяемой в системе управленческого учета, является формирование «гибких бюджетов», обеспечивающих возможность расчета размера статей затрат для разных уровней выручки в диапазоне возможных значений (под диапазоном возможных значений подразумевается совокупность уровней выручки, с которыми организация предполагает работать в данном временном периоде) и определения отклонений бюджетных данных от фактических, вызванных изменением объема выручки по сравнению с первоначально прогнозируемым.

Целью работы является анализ возможностей использования гибких бюджетов в качестве инструмента планирования и управления в рамках системы управленческого учета.

Для достижения поставленной цели в работе определены следующие задачи:

) Раскрыть роль бюджета как информационной базы в системе управленческого учета.

) Проанализировать технологию разработки гибких бюджетов;

) На примере общества с ограниченной ответственностью «Абель МЦ» проанализировать принципы формирования и виды разрабатываемых бюджетов.

) Предложить механизм использования гибких бюджетов в рамках системы управленческого учета.

В качестве базы исследования было избрано ООО «Абель МЦ».

Источником послужила финансовая информация о деятельности организации, сводные бюджеты и другие документы, отражающие особенности функционирования систем бухгалтерского и управленческого учета.

Раздел 1 Управленческий учет, его сущность и организация. Бюджетирование в системе управленческого учета

.1 Понятие управленческого учета

Сегодня большинство предпринимателей воспринимают бухгалтерский учет как «»белую»» составляющую учета, которая ведется исключительно для контролирующих и налоговых органов. При этом практически все предприниматели ведут «»на коленке»» свой «»черный»» учет, позволяющий им в определенной мере контролировать и оценивать финансовые и товарные потоки предприятия, рассчитывая их эффективность. Такая «»двойная»» форма учета на предприятии была приемлема на заре предпринимательской деятельности, когда основной целью бизнеса в подавляющем большинстве случаев считался положительный поток наличности в настоящий момент и чем больше, тем лучше. Однако это не дает дополнительных возможностей для развития бизнеса и контроля над ним.

Растущая конкуренция заставляет управленцев задумываться о более тщательном анализе текущей деятельности предприятия, планировании бюджета, контроле затрат и дополнительном за персоналом все это с целью повышения эффективности бизнеса. Развивается рынок купли продажи готового бизнеса, растет «»текучесть»» управленческих кадров, владельцы бизнеса предъявляют более жесткие требования к эффективности во всех этих случаях необходима четкая, представленная в стандартной форме информация, на основе которой оперативно, без какой либо дополнительной обработки можно было бы принять правильные управленческие решения. Именно этим целям служит управленческий учет методология и форма сбора, обработки, хранения и своевременного предоставления в «»нужные руки»» объективной, понятной и необходимой информации.

Управленческий учет система сбора и группировки финансовой и нефинансовой информации, на основе которой менеджеры принимают решения для достижения целей организации.

Колин Друри в книге «»Управленческий и производственный учет»» определяет управленческий учет как предоставление руководителям организации «»информации, на основе которой они могут обоснованно принимать решения и повышать эффективность и производительность текущих операций. Информация по управленческому учету позволяет измерять экономические показатели операционных структур организации, действующих децентрализованно, таких как ее отдельные подразделения, цехи и отделы. Управленческая отчетность является в полной мере факультативной, то есть такая информация готовится только в том случае, если предполагается, что выгоды от нее будут выше расходов на ее подготовку»».

Необходимость принятия управленческих решений, связанных с функционированием и развитием бизнеса, рано или поздно заставляет руководителя предприятия задуматься о создании такой системы учета и отчетности, которая позволила бы ему без проблем и, желательно, не покидая кабинета, решать несколько задач:

получать необходимую для принятия стратегических решений информацию о своем бизнесе в финансовых и натуральных показателях;

следить за финансовыми последствиями управленческих решений;

наблюдать за эффективностью деятельности как всего предприятия, так и каждого структурного подразделения, а в некоторых случаях оценивать и эффективность отдельных операций.

Управленческий учет на предприятии это развернутая система учета и обработки информации, включающая в себя элементы математического анализа.

Система управленческого учета это «»система управления организацией, предполагающая реализацию управленческих функций в отношении:

совокупности процессов, составляющих деятельность организации;

участвующих в процессах структурных единиц организации;

используемых в процессах ресурсов;

показателей, отражающих характеристики всех других категорий объектов управления, для достижения текущих и стратегических целей организации»».

Основа управленческого учета структурированная информация, собираемая и анализируемая в мониторинговом режиме. Хорошо известно, что поиск и анализ данных одна из прямых обязанностей службы маркетинга. Но очень часто маркетологи ограничиваются сбором только внешней информации о конкурентной среде, ценах на отраслевом рынке и т. д.

Цель управленческого учета так называемый внутренний маркетинг, подразумевающий кропотливую работу по изучению самого предприятия. С его помощью можно составить полную картину финансово экономического состояния компании в любой момент времени, выяснить запас ее прочности, определить потенциал и перспективы развития.

В управленческом учете формируется информация для выполнения следующих трех основных целей:

. Составление периодической (рутинной) внутренней отчетности для управленческих решений. Она обеспечивает информацией решения, принимаемые с определенной степенью регулярности. Например, в нефтяных компаниях ежедневно принимаются решения по установлению розничных цен на продукцию. Ежедневные отчеты о валовой прибыли от продажи бензина являются одним из примеров информации, на основании которой принимаются решения по ценообразованию в компании. В системе контроля затрат в компании используются еженедельные отчеты о затратах (включая статьи, связанные оплатой труда и расходом энергии) по каждому из подразделений.

. Составление нерегулярных (специальных) отчетов для управленческих решений. В них формируется информация для обеспечения решений в ситуациях, которые возникают без определенной периодичности или представляют собой прецедент. Так решение об использовании системы анализа деятельности основывается на анализе данных о затратах, специально собранных для принятия именно этого решения. Например: организация, занимающаяся производством потребительских товаров, может создать специальную учетную систему для управления затратами, возникающими при появлении внешнего брака.

. Составление внешней отчетности, предназначенной для инвесторов, органов государственной власти и других пользователей. В ряде случаев информация полученная от внешней отчетности может использоваться менеджерами сторонних организаций для принятия решений, например руководством потенциального поставщика для принятия решения о риске продажи в кредит, а не за наличный расчет.

Информация для каждой из рассмотренных основных целей может быть сформирована в системе учета и представлена различными способами. Идеальная база данных состоит из многочисленных детализированных микрокомплектов информации, которые могут использоваться для обеспечения множества задач. Финансовые менеджеры обрабатывают информацию с учетом практических потребностей различных внешних и внутренних пользователей.

Перечислим характеристики качественной информации:

Информация должна быть, полной и оперативной. Но эти требования противоречат друг другу. Чем более оперативна информация, тем менее она полна. Чтобы согласовать это противоречие нужно иметь организационно штатную структуру, должностные инструкции, прописанный документооборот, соответствующую систему мотивации, планирование и разумное использование принципа существенности.

Доступность. Информация должна быть понятна пользователю, иначе он не сможет ее использовать.

Надежность или достоверность информации. Информация должна отражать реальное положение дел в организации, а не представляться в виде обязательных официальных отчетов, которые содержат весьма поверхностную информацию. По этому параметру принципиально важно опираться только на первичные данные как в финансовом учете, так и в управленческом. Здесь вопрос достоверности решается одинаково.

Сопоставимость. Представляемые отчеты и информация, содержащаяся в них должна быть сравнима с прошлыми отчетами. Также необходимо, чтобы выполнялось условие сравнимости внутренней отчетности компании с отчетностью конкурентов и информацией, содержащейся в нормативных документах. Наконец, итоговые отчеты, поступающие из систем производственного, бухгалтерского, управленческого и финансового учета, должны быть сопоставимы между собой.

1.2 Отличия управленческого учета от бухгалтерского учета

Управленческий учёт внедряется именно для повышения эффективности управления предприятием, а не для отчёта перед контролирующими инстанциями, например налоговой инспекцией. Это принципиальное отличие.

Поэтому нельзя поручать вести управленческий учёт бухгалтерии. Эту работу должен возглавлять планово экономический отдел или финансовый директор компании. Бухгалтерский и управленческий учет используют разные подходы и служат для различных целей.

Основные отличия управленческого учета от бухгалтерского представлены в таблице.

Таблица 1

Отличия управленческого учета от бухгалтерского учета.

КритерииУправленческий учетБухгалтерский учетПотребители информацииРуководители компанииГосударственные органы, партнеры по бизнесуСвобода выбораПолная свобода в определении схемы учетаУчет организуется строго в рамках инструкций и положенийКоличество учетных систем, используемых на практикеЦелесообразно использовать только одну системуКак правило, ведется двойная бухгалтерияИзмерителиЛюбая удобная единицаРубли и натуральные единицыГруппировка затратПо «»дереву»» затратПо статьямОсновной объект учетаПредприятие и его подразделенияПредприятие в целомТочность показателейДопускается использование приблизительных величинТребуется абсолютная точностьОбязательность веденияПо мере необходимостиВедение обязательно

Задача управленческого учета полное отражение всех хозяйственных операций предприятия, включая те, которые не отражаются в бухгалтерском учете, и предоставление руководству предприятия оперативного доступа к этой информации.

В системе управленческого учета осуществляется консолидация данных, полученных из разнородных информационных систем предприятия, таких, как бухгалтерия и кассаво складская система, а также из разного рода внутренних отчетов, таких, как сейфовые листы, отчеты менеджеров и т.п.

В управленческом учете, как правило, содержатся дополнительные данные обо всех операциях, необходимые для эффективного управления предприятием.

Это позволяет быстро анализировать отдельные аспекты деятельности предприятия для принятия управленческих решений. Управленческий учет не регламентирован какими либо правовыми актами и преследует только внутренние цели предприятия.

Как следствие, учетная политика и план счетов управленческого учета формируются предприятием таким образом, чтобы при минимуме затрат на ведение учета получить все необходимые руководству данные. Тем не менее, при ведении управленческого учета целесообразно основывать учетную политику на МСФО или другом хорошо описанном и удобном для предприятия стандарте учета.

Управленческий учет предназначен для оперативного доступа к информации при принятии управленческих решений. Система управленческого учета это, в первую очередь, рабочий инструмент руководителя и только потом бухгалтера.

Одна из важных возможностей системы управленческого учета быстрый доступ к полным данным за несколько лет, а также сравнительный анализ текущих результатов и результатов прошлых периодов.

В отличие от бухгалтерского учета, который ведется на предприятиях в соответствии с законодательством, управленческий учет служит исключительно для принятия управленческих решений. Преимущества системы управленческого учета следующие:

она написана конкретно «»под предприятие»»;

система гибкая и при необходимости легко адаптируется к новым процессам, возникающим в рамках осуществления основной деятельности;

она включает в себя как натуральные, так и финансовые показатели;

при должном внедрении системы все принципы учета понятны сотрудникам и руководителям структурных подразделений, а промежуточная отчетность используется ими для более эффективного решения повседневных задач.

Использование управленческого учета для эффективного управления современным предприятием

Существует мнение, что управленческий учет штука непомерно сложная и потому доступная и необходимая только крупным компаниям. Но это не совсем так. Действительно, «»по настоящему»» такие системы внедряют не более 10% предприятий. Но даже владелец небольшой сети ларьков в какой то момент может обнаружить, что записывать данные о продажах в тетрадку уже недостаточно.

Допустим, индивидуальный предприниматель торгует парфюмерией и косметикой. В каждом из ларьков более тысячи наименований духов, губной помады, кремов и другой мелочевки. Всего «»в портфеле»» фирмы около 10 тыс. позиций. Пока работает одна две точки, работа строится на доверии: продавец записывает название проданного товара в тетрадку, а потом время от времени отчитывается о продажах. Но когда бизнес начинает расти, руководство вводит практику проведения инвентаризации, например, раз в две недели, чтобы анализировать ход торговли. И в этот момент предприниматель понимает, что получить достоверные данные почти невозможно.

Такая ситуация типична для любого вида бизнеса. Кустарная учетно финансовая технология тормозит развитие любого предприятия. Ведь если товаров или торговых точек становится много, приходится тратить уйму времени на инвентаризацию. Кроме того, при такой системе нельзя оперативно анализировать то, как меняется спрос на отдельные товары. А это, в конечном счете, сказывается на прибыли.

Поэтому необходимо наладить управленческий учет по всем правилам. Но просто установить на торговых точках компьютеры, чтобы сканировать штрих код на упаковке товаров и таким образом автоматизировать контроль за ходом продаж недостаточно для того, чтобы считать внедрение управленческого учета законченным.

Чтобы действительно эффективно управлять предприятием, необходимо оперативно получать информацию по трем позициям, а именно:

ассортимент товаров;

себестоимость товаров;

движение денежных средств.

Эти три раздела управленческого учета тесно связаны друг с другом, между ними постоянно происходит информационный обмен. Если вести учет только по одному из направлений, то никогда не будет объективной и, главное, целостной картины. Если составить только финансовый отчет о продажах, то, глядя в него, все равно не ясно, как изменялся спрос на конкретные товары, и какое их количество было продано.

Вначале рассмотрим информацию, касающуюся управления ассортиментом предприятия, и определим важность данной информации для системы управленческого учета.

Рынок или процессы внутри предприятия постоянно находятся в движении. Изменяется спрос на продукцию, темпы производства, уровень издержек, производительность оборудования. И каждая из этих ситуаций требует своего набора решений.

Под влиянием этих изменений компания может столкнуться с затовариванием сырьем и товарами.

Скажем, готовой продукции на складе может не хватить всем, кто желает ее купить. И тогда клиенты пойдут к конкурентам. А если перебои с поставками в фирме будут повторяться регулярно, то многие из них распрощаются навсегда. Другая крайность затоваривание сырьем или продукцией. «»Замороженные»» таким образом средства не участвуют в обороте и не приносят дохода.

Не допустить таких перекосов позволяет внедрение системы учета ассортимента.

Управление ассортиментом предусматривает решение двух задач.

Во первых, это стратегическое планирование. Ведь для любой компании важно эффективно распределить средства с учетом изменений и возможностей рынка и возможностей предприятия.

Во вторых, это текущее управление. В ходе текущего управления необходимо вести постоянное наблюдение за ассортиментом. И в случае необходимости проводить коррекцию своих планов, учитывая складывающуюся ситуацию и то, как она может измениться в ближайшее время.

Для управления ассортиментом необходимо разработать свой собственный классификатор товаров. Это особенно важно для предприятий, ассортиментный перечень которых насчитывает сотни и тысячи наименований. В процессе классификации можно разделить товары на взаимозаменяемые и невзаимозаменяемые.

В каждом разделе классификатора не должно быть слишком много позиций, скажем, более десяти. Иначе будет очень трудно анализировать информацию. Кроме этого, необходимо учитывать, что объемы продаж по позициям каждого раздела классификатора должны быть сопоставимы. К примеру, при сравнении оборота в 400 000 рублей с оборотом в 7 млн. рублей предпочтение, скорее всего, будет отдано производству или продаже второго товара. Это может привести к исключению первого товара из ассортимента, что окажется стратегической ошибкой. Так как в нем, возможно, нуждаются постоянные клиенты, которыми компания очень дорожит.

На основе собранной и проанализированной информации можно составить планы продаж и необходимых закупок на любой период времени.

Для управления ассортиментом нужно знать

Динамику цены на товар.

Динамику продаж товара.

Динамику складских запасов.

Динамику средневзвешенной закупочной цены сырья.

Динамику себестоимости.

Динамику прибыли (как бухгалтерской, так и экономической).

Средневзвешенный срок оборачиваемости продукции.

Динамику доли данного товара в обороте группы товаров.

Теперь рассмотрим значение управления затратами и себестоимостью для системы управленческого учета.

Владелец любой компании стремится к наибольшей прибыли. Один из путей для достижения этой цели постоянно выявлять и сокращать издержки. Однако на основе бухгалтерской информации работать над сокращением издержек практически невозможно. Ведь бухгалтерский учет регистрирует все произведенные траты по факту.

Например, на складе предприятия хранится продукция. В бухгалтерском понимании после того, как товар был произведен, его себестоимость остаётся без изменений. То, что надо оплачивать склад, где он лежит, не учитывается. Не берется в расчет и зарплата, которую получают кладовщики и работники отдела сбыта, реализующие этот товар. И, наконец, если сырье для производства товара было закуплено в кредит, то, пока он не продан и не произведен расчет с кредитором, по кредитной сделке набегают проценты.

Все эти дополнительные расходы в бухгалтерских документах не учитываются. Их показывает только управленческий учет. Ведь он определяет себестоимость каждого товара не в целях налогообложения, а для того, чтобы менеджеры имели полную информацию о затратах и могли управлять ими.

Для эффективного управления затратами необходимо разработать логичную схему расчета себестоимости, в которой учитываются все детали. Затем требуется создать «»дерево»» затрат (на разных предприятиях, в зависимости от специфики отрасли и продукции, оно будет иметь разную «»крону»»). При этом затраты необходимо классифицировать так, чтобы их было удобно сравнивать между собой. Ведь если на одном уровне такого «»дерева»» типов затрат слишком много и они различаются между собой в десятки раз по абсолютным величинам, то учет будет неэффективным.

Основой динамического метода расчета себестоимости, то есть ее изменений во времени, является классификация процесса по этапам: снабжение, производство и реализация продукции. Базовая себестоимость товара включает в себя стоимость сырья, полуфабрикатов, возможные акцизы и таможенные налоги на сырье и некоторые другие расходы. В ходе производства прибавляются производственные расходы. Затем себестоимость растет в процессе реализации продукции. А после продажи появляются еще и дополнительные затраты например, налоги.

Если представить процесс формирования себестоимости таким образом, появляется возможность принять меры, чтобы снизить затраты на каждом этапе этого цикла. Хорошо работающая система управленческого учета позволяет руководителю в любой момент времени знать, как меняется себестоимость по любой товарной позиции, по группе наименований товаров или по всей продукции.

Проанализировав, из каких затрат складывается себестоимость товара на каждом уровне, можно определить, как сильно снижаются накладные расходы, как изменяется разница между ними и маржинальной прибылью. Маржинальная прибыль это разница между отпускной ценой и переменными издержками. В итоге с помощью управленческого учета можно сделать вывод об эффективности производства в целом и по отдельным его направлениям.

Теперь рассмотрим важность учета движения денежных средств, а также их распределения между структурными подразделениями, которые будут отвечать за их движение. Эти подразделения называют центрами финансовой ответственности.

Каждый центр имеет свой бюджет, а его менеджеры возможность самостоятельно принимать решения в рамках бюджета. Такая децентрализация управления финансами повышает оперативность работы отдельных подразделений и компании в целом. И кроме того, это помогает добиться «»прозрачности»» бизнеса: руководителям предприятия становится легче контролировать его отдельные участки и видеть все источники возникновения доходов и расходов.

Для каждого центра финансовой ответственности определяется свой плановый бюджет доходов и расходов. А затем оценивается эффективность их работы путем сравнения плановых и фактических показателей.

Таблица 2

Центры финансовой ответственности.

НаименованиеОписаниеЦентр прибылиПодразделение, зарабатывающее прибыль. Его руководитель отвечает как за расходы, так и за доходы, и все эти операции отражаются в управленческом учете. Таким подразделением может быть любая производственная структура или торговая структура, действующая по принципу самоокупаемости.Центр инноваций и инвестицийПодразделение, развивающее новые направления бизнеса или реализующее инновационные проекты. Обычно оно не является самоокупаемым, компания финансирует его из общего бюджета.Центр затратПодразделение, обслуживающее другие ЦФО. Финансируется за счет центров прибыли. Часто выделяют центры нормативных затрат (например, производственные цеха) и управленческих затрат (например, бухгалтерия, административный отдел, служба безопасности).Центр доходовПодразделение, руководитель которого отвечает только за получение доходов предприятия. То есть имеет возможность контролировать цены и объемы продаж. Например, отдел сбыта.

Разделение на ЦФО хорошо работает на практике по трем причинам:

во первых, линейные менеджеры имеют больше информации о положении дел в своем подразделении и поэтому способны принимать более адекватные «»сиюминутные»» решения, чем руководитель компании;

во вторых, у сотрудников повышается заинтересованность в результатах своего труда, они становятся более инициативными;

в третьих, топ менеджмент освобождается от необходимости ежедневно решать мелкие вопросы и может сосредоточиться на стратегических задачах.

Впрочем, у децентрализации управления есть и недостатки. Например, руководитель подразделения может принять решение, которое соответствует целям его ЦФО, но не учитывает цели всего предприятия. Кроме того, линейные менеджеры могут невнимательно относиться к деятельности других подразделений и даже тормозить их работу.

Чтобы устранить эти недостатки в компании должна быть создана сбалансированная система показателей.

Необходимо в цифрах описать общие стратегические цели, которые перед ней стоят (например, увеличить за год продажи в два раза) и составить план действий по достижению заданных ориентиров, которым будут руководствоваться все подразделения.

1.3 Правила управленческого учета

Для того чтобы успешно осуществлять подготовку информации для принятия проблемных решений, ведение счетов, ориентацию менеджеров на отклонения, необходимо всегда применять три главных правила управленческого учета:

использовать подход с точки зрения эффективности (затраты выгода);

относиться к поведенческим аспектам так же внимательно, как к техническому обеспечению;

использовать различные затраты для разных целей.

Бухгалтеры зачастую сталкиваются с необходимостью подготовки информации для принятия решений по наиболее рациональному распределению ресурсов: например, приобрести новый комплект программного обеспечения или нанять специалиста? При решении подобных вопросов необходимо руководствоваться подходом с точки зрения эффективности «»затраты выгода»», т. е. «»ресурсы должны быть направлены на те из альтернативных вариантов, которые в наибольшей степени способствуют достижению главных целей организации и в то же время менее затратные»». Главным критерием выбора альтернативы является превышение ожидаемой прибыли над ожидаемыми затратами.

Предположим, компания собирается внедрить у себя новую систему бюджетирования. До этого в организации использовалась модель, состоящая из системы учета фактических данных, и малоформализованная система планирования. Основным преимуществом внедрения системы бюджетирования является то, что менеджеры смогут осуществлять формализованное регулярное планирование. Появится возможность принимать более рациональные, более выгодные для компании решения. Таким образом, в данном случае выгода, полученная от внедрения системы бюджетирования, превысит затраты на ее внедрение, т.е. затраты на соответствующее оборудование, на подготовку кадров и т.д.

Подход с точки зрения эффективности («»затраты выгода»») является основным критерием выбора наиболее оптимального управленческого решения. Однако необходимо отметить и важность фактора человеческого поведения при решении той или иной проблемы. Система управленческого учета одновременно выполняет две функции:

помогает менеджерам в принятии верных решений;

мотивирует поведение менеджеров и других работников на достижение главных целей организации.

Не стоит недооценивать роль отдельных личностей и коллектива в эффективности планирования и контроля. Как бухгалтерам, так и менеджерам следует всегда помнить, что системы управления не ограничиваются только техническими параметрами, как, например, тип используемого программного обеспечения или частота, с которой готовятся отчеты. Менеджмент прежде всего это деятельность человека (менеджера), направленная на то, чтобы помочь другим работникам сделать их работу лучше и эффективнее. Например, очень часто для достижения общих целей организации намного полезнее ситуация, когда менеджер персонально общается с подчиненным ему работником, объясняя, что следует изменить в работе, на что обратить внимание и т.д., а не просто посылает работнику указания.

Главное, что необходимо помнить, это то, что для различных целей используются различные пути группировки и расчета затрат. Концепция учета затрат, используемая для составления внешней отчетности, может абсолютно не соответствовать концепции, применяемой для составления внутренней отчетности предприятия. Рассмотрим в качестве примера расходы на рекламу, связанные с запуском нового программного продукта Microsoft. Срок полезного использования продукта составляет 2 года и более. Для внешней отчетности (например, для акционеров) затраты на телевизионную рекламу полностью относятся на уменьшение прибыли именно в том году, в котором они имели место. Это является обязательным требованием общепринятых принципов бухгалтерского учета. И наоборот, для целей управления организацией (для составления внутренней отчетности организации) затраты на рекламу могут быть капитализированы и списаны на уменьшение прибыли в течение нескольких последующих лет.

Финансовые отчеты могут предназначаться как для внешних пользователей, так и для использования внутри самой организации. Поэтому специальные методы ведения бухгалтерского учета могут быть различны. Если в одной ситуации будет применяться один метод, то в другой ситуации, возможно, будет целесообразнее применить абсолютно другой метод.

1.4 Значение управленческого учета для современного предприятия

.4.1 Принятие решений на основании данных управленческого учета

Принятие решений на предприятии это всегда выбор между вариантами действий с разными прогнозами результатов. Текущие управленческие решения редко бывают настолько глобальными, чтобы ценную информацию для них можно было получить из итоговых цифр финансовых отчетов, отражающих состояние компании в целом. Важны, как правило, цифры, показывающие отдельные аспекты деятельности предприятия. Для лучшего понимания сути процесса имеет смысл провести классификацию данных, используемых в принятии решений. Информация может быть поделена по таким параметрам:

. Вид данных. В сферу интересов управленческого учета входят такие уровни сбора и обработки информации, которые в финансовом учете считаются исключительно аналитическими и не входят в результаты работы финансовых учетных подразделений, как правило, измеряемые в денежном выражении. В управленческие отчеты может включаться количественная информация о продуктах, коэффициенты и показатели, которые измеряются эмпирически, например оборачиваемость текущих активов, денежных средств и т.д.

. Объект, о котором эти данные были собраны. Одно из основных преимуществ управленческого учета над традиционным бухгалтерским состоит в том, что собираемая информация имеет массу аналитических признаков, позволяющих сортировать ее по разным параметрам. Среди наиболее востребованных форм классификации фильтрация транзакций и хозяйственных операций по объектам учета, каковыми являются внутренние подразделения предприятия. Благодаря свободе выбора учетной политики самими управленцами внутреннее деление компании на учетные блоки вводится с конкретными целями, реализуемыми в дальнейшем с помощью аппарата управленческого учета.

. Время, к которому привязан текущий отчет. Предприятие имеет огромное количество внешних и внутренних текущих параметров, изменяющихся во времени, что делает усредненные отчеты за неделю, а тем более за месяц малоинформативными. По настоящему ценной является статистически обработанная информация, привязанная к определенным временным промежуткам: от определенных часов в течение рабочего дня до времени года в отчетах о сезонной зависимости спроса на определенные товары.

. Типы решений, для которых собираются и обрабатываются данные. Управленческие решения делятся на краткосрочные и долгосрочные. Большую часть информации для тех и других предоставляет управленческий учет. Решения могут классифицироваться также по цели, которую нужно достичь: контроль за уже совершенными хозяйственными операциями или прогнозирование возможных результатов планируемых операций. Отслеживание правильного выполнения задач подразделениями тоже является исключительно важным типом применения учетных данных, поскольку именно формализованная постановка задач и согласованные методы оценки их выполнения являются основным фактором для слаженной работы руководства и персонала.

На основании данных управленческого учета должны приниматься решения о ценообразовании, изменении ассортимента, графике работы сотрудников. Решение о необходимости изменений есть не только искусство управляющего, а информационно обоснованная процедура управления.

Конечно, информационная поддержка для принятия решений не избавляет от необходимости привлечения талантливых и квалифицированных менеджеров. Любое предприятие это живой и быстро меняющийся организм, требующий присутствия одаренных управленцев, способных решать неординарные вопросы, возникающие ежедневно и ежечасно. Но не следует забывать и о том, что в сегодняшних рыночных условиях себестоимость времени таких людей стремительно растет. И системы, позволяющие освободить часть их рабочего времени, важный шаг к оптимизации затрат и увеличению эффективности работы предприятия.

И последним, но далеко не маловажным вкладом эффективной системы управленческого учета в деятельность предприятия является упрощение для владельцев бизнеса оценки работы назначенных ими управляющих. Простая оперативная и формализованная система оценки действий управленческого состава (какой и является система управленческого учета) позволяет владельцам, в том числе не специалистам в ресторанном бизнесе, понимать, что происходит на их предприятии и участвовать в контроле за его деятельностью без гигантских затрат времени и усилий.

1.4.2 Организация управленческого учета в торговле

Под организацией управленческого учета понимают систему условий и элементов построения учетного процесса с целью получения достоверной и своевременной информации о хозяйственной деятельности организации, осуществления контроля за рациональным использованием производственных ресурсов и управления производственной деятельностью.

Согласно статистическим данным, около 20% активов (30 40% оборотных средств) усредненной компании выражено в дебиторской задолженности, а еще около 20% в ее запасах. Поэтому эффективное управление такими активами будет способствовать прибыльности компании, ее успешной деятельности. Следовательно, основой управления деятельностью коммерческого предприятия является умение управлять дебиторской задолженностью и запасами. То есть, если в промышленной организации основной задачей управления является управление затратами, поиск наиболее эффективных методик калькулирования себестоимости выпускаемой продукции, то в торговых организациях помимо анализа издержек большое внимание уделяется анализу дебиторской задолженности и управлению запасами фирмы.

Исходя из этого, можно выделить основные направления управленческого учета в торговых организациях:

планирование цикла закупок, что означает управление товарно материальными запасами, планированием закупок в ООО занимается отдел материально технического снабжения;

управление продажами, которое включает маркетинговый анализ и управление дебиторской задолженностью. Эта деятельность осуществляется отделом продаж. Менеджерами отдела продаж составляются планы отгрузки готовой продукции, отчеты о продажах готовой продукции, оказанных услуг, графики сравнения плановых и фактических продаж за месяц;

1.4.3 Планирование и контроль издержек обращения

Контроль за эффективностью деятельности организации, независимо от того, какая форма организации принята, требует результативности деятельности ее отдельных сегментов. Организация бюджетирования по сегментам обычно отвечает особенностям самой компании. Хозяйствующие субъекты должны иметь такую структуру и организацию, чтобы деловые операции, в которых они участвуют, проводились наиболее эффективным способом. В любом случае структура организации привязана к центрам ответственности в организации, в рамках которых ведется управленческий учет и сравнительный анализ данных.

В системе управления организацией учет по центрам ответственности выполняет две важнейшие функции информационную и контрольную. На исследуемом предприятии ведется учет по центрам ответственности, за менеджерами закреплена персональная ответственность за достижение результативных показателей, что ведет повышению мотивации у менеджеров и увеличению объемов продаж, а следовательно выручки и прибыли организации.

В качестве примера центра доходов (подразделения, отвечающего за получение компанией доходов), на исследуемом предприятии можно выделить отдел коммерческих продаж, т.к. менеджеры этого отдела отвечают за реализацию готовой продукции и услуг предприятия. Менеджеры отдела продаж регулярно составляют планы продаж, анализируют причины, в случае невыполнения плана.

1.5 Бюджетирование в системе управленческого учета

1.5.1 Формирование бюджетов и их роль в системе управления предприятием

Сложность и многообразие производственных систем порождают многогранность проблемы управления производством и его информационного обеспечения. Сложность управления производством потребовала большого разнообразия элементов внутрихозяйственного механизма, которые характеризуют экономическую, социальную и технологическую направленность в деятельности предприятия. Как известно, основными из них являются: нормирование, планирование, прогнозирование, стимулирование, непосредственно управление производством, финансирование и кредитование, ценообразование, организация труда и производства, техника и технология, информационное обеспечение.

Одной из наиболее важных функций управленческого учета является планирование, которое представляет собой постановку целей деятельности в виде количественных и качественных показателей, которые необходимо достигнуть предприятию за тот или иной период. Реализация этой функции осуществляется путем формирования бюджетов.

Бюджет это план, содержащий стоимостные показатели. Стоимостные показатели можно «встроить» практически в любой план. Если, например, «План производства» отражает планируемую к производству продукцию в натуральном выражении это план. Но если добавить в «План производства» еще одну колонку «Стоимость произведенной продукции по учетной цене реализации», план превратится в бюджет. Получается, что деление планов на собственно планы и бюджеты достаточно условно и практически любой план одновременно можно квалифицировать как бюджет.

Работа по составлению бюджета проводится в несколько этапов:

первый этап оценка исполнения бюджета за предшествующий период;

второй этап рассмотрение проектируемых производственных показателей, на основе которых будет составляться финансовый план;

третий этап разработка проекта финансового плана.

Для конструирования бюджетов применяются разные методы (приемы). Шире всего распространены метод прогноза объемов реализации, метод бюджета наличности, метод бюджета дополнительных вложений капитала и др.

«Метод бюджета наличности» и «Метод бюджета дополнительных вложений капитала» используются предприятиями при разработке модели «бюджетирование». Бюджет наличности имеет своей целью обеспечить скоординированность доходов и расходов; в нем детализируются потоки наличности (входящие доходы и исходящие расходы) за определенный будущий период. Он составляется на год или полгода вперед с разбивкой по месяцам, возможно составление бюджетов наличности на неделю вперед. Основой для составления прогноза служат ежедневные отчеты о движении наличности. При составлении планового бюджета наличности:

) закупки материалов определяются в соответствии с прогнозом продаж;

) оплата материалов, которые потребуются в следующем квартале, осуществляется в предшествующем квартале;

) затраты на труд обычно принимаются равными 30% годовых продаж;

) прочие затраты (амортизация, электроэнергия, административные расходы) около 20% годовых продаж;

) раздел «труд + остальные затраты» в бюджете наличности не изменяется в течение года (запланировав определенную численность работников в начале года, предприятие не изменяет ее до конца года);

) выплаты процентов и налогов производятся в конце квартала.

В «Бюджете дополнительных вложений капитала» уточняются запланированные денежные расходы с учетом изменений: строительство или приобретение дополнительных заводов, машин и оборудования, замена изношенных капитальных активов.

Бюджет продаж, как правило, составляют в коммерческих организациях. При этом прогнозирование определенного объема продаж осуществляется с учетом анализа уровня конкурентоспособности товаров (продукции), изменений во внешней среде, динамики потребительского спроса и т.п.

Среди основных бюджетов выделяют также: операционные планы (бюджеты текущей деятельности) и финансовые планы.

К операционным планам относят:

бюджет реализации;

план производства;

бюджет прямых материальных затрат;

бюджет затрат на оплату труда;

план потребности в мощностях;

план общепроизводственных затрат;

бюджет производственной себестоимости;

план общехозяйственных затрат;

план коммерческих затрат.

К финансовым планам относят:

бюджет доходов и расходов.

бюджет инвестиций;

бюджет движения денежных средств;

прогнозный баланс.

Выделяют также непрерывные (скользящие) планы. Особенность их состоит в том, что по окончании очередного планового периода (месяца, квартала) к плану прибавляется новый. Таким образом, обеспечивается неизменность планового горизонта (в любой момент существует план, например, на год вперед).

бюджет план контроль учет

Очевидно, что в системе управленческого учета, призванной обеспечить наиболее полный контроль за выполнением «заданных» показателей, снижение производственных и трансакционных издержек, а следовательно обеспечить растущую прибыльность и эффективность хозяйственной деятельности, бюджет и его элементы служат:

а) инструментом дальнейшего планирования;

б) источником информации для оценки результатов деятельности;

в) информацией для принятия управленческих решений.

1.5.2 Методология разработки гибкого бюджета

Цели компании должны быть выражены в конкретных показателях для всех уровней организации, ответственность за выполнение этих задач должна быть возложена на конкретных менеджеров. Этот процесс известен как программно целевое управление. Неотъемлемым элементом программноцелевого управления являются гибкие бюджеты. Гибкие бюджеты используются как инструмент помощи и контроля затрат, связанных с ведением деятельности и осуществлением задач организации.

Гибкие бюджеты составляются исходя из предположения о наличии связи между выручкой (объемом продаж) и конкретными статьями затрат. Таким образом, целью составления гибких бюджетов является соблюдение соответствия между доходами и расходами организации, исходя из реальных обстоятельств, т.е. недопущение увеличения расходов при невыполнении плана по выручке (объему продаж). При этом необходимо отметить, что базой для формирования гибких бюджетов является наличие прогнозных (статичных) бюджетов. Кроме того, для функционирования системы гибких бюджетов необходимо соблюдение двух условий:

. Наличие формализованной организационной структуры, т.е. субъекта управления.

. Наличие инструментов (механизмов) управления регламентов процедур контроля и методических подходов к формированию гибких бюджетов.

Для бизнеса со сложной организационной структурой необходимо учитывать и тот факт, что в связи с тем, что документы, подтверждающие расходы, рождаются в границах юридических лиц, регламенты процедур контроля должны формироваться для каждого конкретного юридического лица.

Процедуру формированию гибких бюджетов можно представить в виде следующих этапов:

й этап. Определение ключевых показателей, по которым будут осуществляться процедуры контроля. Это объясняется тем, что на сегодняшний день на предприятиях практически невозможно осуществлять контроль по всем показателям, что, в свою очередь, вызвано отсутствием качественной информационной технологии, а именно, неподготовленностью программных продуктов и отсутствием культуры контроля среди менеджеров и т.д. При этом необходимо определить, в соответствии с каким критерием будет осуществляться выбор ключевых показателей. В качестве таких критериев можно выделить:

. Удельный вес статьи расходов в общей сумме расходов. Используя данный критерий необходимо определить уровень существенности (можно предложить осуществлять выбор по наиболее весомым расходам, составляющим в сумме 80% всех расходов организации).

. Экспертное мнение ведущих менеджеров о наиболее существенных статьях расходов. Однако необходимо учитывать, что некоторые расходы, в понимании ведущих менеджеров, могут быть существенными, наряду с этим их величина может быть незначительной. На практике имеет смысл сочетание обоих критериев.

й этап. Следующим шагом в формировании гибких бюджетов является разделение ключевых расходов на две группы (по признаку отношения к объему реализации): переменные и постоянные. При проведения классификации расходов предварительно необходимо осуществить выбор базы для определения поведения расходов. При выборе базы необходимо исходить из организационной структуры бизнеса и схемы товародвижения для каждого юридического лица.

Необходимо отметить, что при наличии в структуре бизнеса организаций, не вступающих в контакт с внешней средой (в части товарных операций), может возникнуть проблема, которая не позволит провести точную классификацию расходов данных юридических лиц, т.к. их выручка (объемы реализации) не отражает реального товародвижения. Решением данной проблемы может быть использование в качестве базы распределения выручки от реализации (объемов реализации) тех юридических лиц, которые находятся на границах с внешней средой (с учетом схем движения товаров).

При классификации расходов на две группы можно использовать два подхода:

) исходя из экономической сущности показателей;

) используя методы математической статистики (трендовый анализ).

И у первого, и у второго подхода есть свои плюсы и минусы. Основными недостатками первого подхода можно назвать:

алгоритмы расчета плановых значений могут существенным образом искажать поведение затрат;

фактор «сезона» может оказывать существенное влияние на поведение затрат.

Существенным недостатком второго подхода является наличие определенной доли условности расчетов. С целью снижения рисков, связанных с некорректностью в определении поведения расходов, необходимо сочетание обоих подходов при условии сохранения приоритета экономической сущности расходов над формой. При этом необходимо помнить о том, что существует третья группа расходов смешанные. В рамках второго этапа построения гибких бюджетов необходимо выделение в смешанных расходах переменной и постоянной составляющих. Это возможно с использованием методов математического анализа (минимаксный метод, метод регрессии).

й этап. Установление и согласование нормативных значений переменных расходов на единицу натуральной реализованной продукции. В рамках гибких бюджетов считается, что постоянные расходы являются затратами периода и поэтому не корректируются при изменении объемов, а переменные расходы, являясь элементом калькулирования, подвергаются корректировке при изменении объемов. По результатам второго этапа построения гибких бюджетов можно сформировать систему нормативных значений переменных расходов, по которым в последующем будет осуществляться корректировка.

й этап. Формирование системы гибких бюджетов. С использованием программного продукта Excel или другого, специально созданного программного продукта формируется система гибких бюджетов и осуществляется динамическое планирование.

Аналитический подход, положенный в основу рассматриваемой методики, в определенном смысле универсален и может быть использован для объекта управления, определенного в любых заданных границах: для отдельного бизнес процесса, конкретного предприятия или группы связанных организаций. Однако в зависимости от того, для какого уровня управления создается модель, экономическое содержание элементов модели и, соответственно, интерпретация показателей, рассчитываемых с ее использованием, существенно различаются. Общую формулу гибкого бюджета, определяющую общие бюджетные затраты для любого уровня производственной деятельности, можно представить в следующем виде:

Зпер * Опрод + Зпост,

где: Зпер переменные затраты на единицу продукции;

Опрод объем продаж;

Зпост бюджетные постоянные затраты.1

Переменными затратами предприятия являются затраты, сумма которых находится в линейной зависимости от размера выручки в пределах диапазона возможных значений. Постоянными затратами являются затраты, которые не

зависят от объема выручки в пределах диапазона возможных значений. Ответственные службы предприятия определяют какие из затрат относятся к постоянным или переменным. В российском бухгалтерском учете нет подобной классификации затрат. Поэтому имеет смысл воспользоваться для начала делением затрат на прямые и косвенные, поскольку прямые затраты в абсолютном большинстве случаев являются по своей сути переменными, а косвенные постоянными. Величина статьи переменных затрат в гибком бюджете вычисляется как:

СТгб = СТсб + Кзв * (ВРф ВРп),

где: СТгб величина статьи переменных затрат в гибком бюджете;

СТсб величина статьи переменных затрат в статичном бюджете;

Кзв коэффициент зависимости затрат от выручки;

ВРф фактический объем выручки;

ВРп плановый объем выручки. 1

Коэффициент зависимости затрат от выручки может определяться методом статистического анализа (практически это самый простой метод), за основу которого целесообразно принять метод наименьших квадратов. Расчет Кзв осуществляется по следующей формуле:

Кзв=

Где n количество месяцев, за которые рассматриваются статистические данные. Целесообразнее, когда их количество превышает 6;

ВР величина выручки за рассматриваемые периоды;

ЗТ величина рассчитываемых переменных затрат за рассматриваемые периоды.2

Такова общая методика составления гибкого бюджета, используемая на ряде предприятий.

Следующий этап анализ отклонений между статьями статичного и гибкого бюджетов. Если фактическая величина переменных затрат по статье отклонилась от статичного бюджета, но не превышает планового показателя по гибкому бюджету, данное отклонение можно считать нормальным.

Превышение затрат от плановых показателей по гибкому бюджету на заранее определенную сумму (по статье затрат либо по ЦФО в целом) рассматривается детально с целью определения факторов возникновения данного отклонения. Вообще, благоприятным считается отклонение, оказывающее положительное воздействие на операционную прибыль, то есть увеличивающее ее, и наоборот.

Стоит отметить, что инструмент гибкого бюджетирования целесообразно применять также и в рамках вариационного анализа, до окончательного утверждения бюджета.

В заключение составим последовательность действий процесса формирования гибкого бюджета:

. Формирование статичного бюджета (бюджета доходов и расходов предприятия).

. Определение формата гибкого бюджета, включающего статичный бюджет.

. Распределение и утверждение затрат предприятия на постоянные и переменные.

. Расчет коэффициента зависимости статей переменных затрат от выручки.

. Заполнение гибкого бюджета и анализ отклонений.

В целом проведенный анализ показал, что одной из наиболее значительных функций эффективно реализуемой системы бюджетирования на предприятии является прежде всего функция анализа отклонений фактических показателей от плановых, в процессе которого выявляются величины отклонений и причины их возникновения.

Выявленные отклонения между бюджетными показателями и фактическими служат в первую очередь базой для оценки деятельности каждого центра ответственности по итогам бюджетного периода и принятия регулирующих решений.

Поскольку бюджетные данные включают затраты, рассчитанные для прогнозируемого объема реализации, а фактически произведенные затраты относятся к фактическому объему, то их сравнение некорректно. Особенно актуально это для крупных производственных компаний, большая часть затрат которых является именно переменными (условно переменными).

Для корректного сравнения плановые и фактические показатели должны относиться к одному объему реализации, поэтому, прежде чем принимать решения о распределении ответственности между выделенными центрами ответственности за отклонения, следует скорректировать бюджетные данные, пересчитав их для фактического объема реализации (выручки от реализации).

Этой цели служит так называемый гибкий бюджет, который обеспечивает возможность расчета размера статей затрат для разных уровней выручки в диапазоне возможных значений (под диапазоном возможных значений подразумевается совокупность уровней выручки, с которыми организация предполагает работать в данном временном периоде) и определения отклонений бюджетных данных от фактических, вызванных изменением объема выручки по сравнению с первоначально прогнозируемым.

Основой для гибкого бюджета является основной бюджет предприятия (бюджет доходов и расходов), который является статичным бюджетом. Гибкое бюджетирование делает различие между постоянными и переменными затратами, позволяя тем самым пересчитывать ожидаемые переменные (условно переменные) затраты в соответствии с фактическим уровнем выручки. Статичный бюджет не предполагает такой корректировки.

Раздел 2. Управленческий учет и система бюджетирования деятельности организации на примере ООО «»Абель МЦ»»

.1. Характеристика ООО «»Абель МЦ»»

Юридическое лицо Общество с ограниченной ответственностью «»Абель МЦ»»

«Семь пядей» федеральная сеть магазинов умных развлечений для детей и взрослых. В основе ее создания лежит идея продвижения сегмента развивающих игрушек для широкой аудитории. «Семь пядей» предложила своим покупателям большой ассортимент головоломок, настольных игр, конструкторов, товаров для детского творчества, а также сезонных товаров для подвижных игр на свежем воздухе и семейного досуга.

Свою историю компания ведет с 2006 года, когда в Москве был открыт первый небольшой магазин. В течение нескольких лет сеть быстро развивалась и теперь объединяет 28 магазина в разных городах России: Москве, Санкт Петербурге, Краснодаре, Нижнем Новгороде, Ростове на Дону и Рязани. Даже в кризисные 2009 2011 годы «Семь пядей» показала устойчивый рост оборота порядка 20% в год.

Сегодня сегмент развивающих игрушек в России значительно вырос. В условиях рыночной конкуренции «Семь пядей» делает основной акцент на качество реализуемой продукции, освоение новых прогрессивных технологий при создании игрушек, а также постоянное повышение уровня обслуживания.

Описание проекта:

«Семь пядей» магазины умных развлечений, стремящиеся создавать и реализовывать продукцию, соответствующую потребностям покупателей, а также их представлению о качестве и цене.

Миссия компании «Семь пядей» быть лучшей в России компанией производителем игрушек, ориентированных на развитие и обучение детей. Мы стремимся не только сделать досуг детей разнообразнее и веселее, но и помочь родителям познакомить своего ребенка с окружающим миром.

Мы верим, что наше неравнодушное отношение к детскому развитию и высокое качество наших игрушек помогут обогатить внутренний мир ребенка и вывести его обучение на новый уровень.

Ключевые факторы успеха:

большой ассортимент;

высокое качество продукции;

высокая квалификация персонала;

четкое выявление целей и стратегий развития;

активная конкурентная политика;

успешная ценовая стратегия.

Портрет целевой аудитории

Основными покупателями магазинов «Семь пядей» являются городские жители со средним и высоким уровнями дохода, ведущие активный образ жизни и стремящиеся разнообразить досуг своего ребенка интересными и развивающими занятиями. Особую категорию составляют взрослые, приобретающие продукцию для себя.

Ассортимент:

Ассортимент магазинов насчитывает 18 000 наименований товаров более чем 500 зарубежных и отечественных производителей. Основными категориями товара являются:

Наборы для исследований и экспериментов;

Конструкторы (пластиковые, металлические, электромеханические, магнитные и деревянные);

Пазлы, головоломки и фокусы;

Сборные и радиоуправляемые модели;

Наборы для творчества;

Настольные игры (экономические, стратегические, игры на ловкость и сообразительность);

Развивающие игрушки для самых маленьких;

Книги, компакт диски и журналы.

Оригинальные интерьеры магазинов выполнены в соответствии с единой стилистической концепцией, а особая система демонстрации ассортимента позволяет увидеть в действии самые интересные из представленных в магазине товаров.

Собственные бренды:

Одним из основных условий успешного развития компании является эффективное продвижение на рынок новых торговых марок. Приняв во внимание рост популярности развивающих игр для детей, с 2008 года проект «Семь пядей» начала разработку и производство продукции под собственными брендами:

QIDDYCOME <#»»center»»>2.2 Методология формирования бюджетов в ООО «Абель МЦ»

Бюджетирование обязательная процедура в системе управления предприятием. Основным видом составляемых бюджетов являются годовые и квартальные. При подготовке квартального бюджета выполняются следующие процедуры:

формирование планово экономическим отделом филиала совместно с аналитическим центром проекта бюджета на следующий квартал в разбивке по месяцам, предложений по уточнению бюджета до конца года и предоставление их в отдел бюджетного планирования ООО «Абель МЦ» ,

согласование в рамках аналитического центра всех бюджетов,

формирование проекта бюджета на следующий квартал в разбивке по месяцам, предложений по уточнению бюджета,

уточнение плана финансовой деятельности,

формирование окончательного проекта консолидированного квартального бюджета с Пояснительной запиской,

доведение утвержденного квартального бюджета до филиалов компании.

Участники бюджетного процесса, ответственные за основные процедуры, сроки окончания и результаты этих процедур представлены в таблице 3.

Целью формирования бюджетов является достижение показателей годового бюджета с учетом изменений, произошедших с момента утверждения последнего. Процедуры уточнения бюджета производятся только в случае необходимости.

Таблица 3

Процедуры и участники бюджетного процесса в ООО «Абель МЦ».

№ п/пПроцедурыОтветственные за процедурыСрокиРезультаты1Формирование проекта бюджета на следующий квартал в разбивке по месяцам, предложений по уточнению бюджета до конца года и предоставление их в отдел бюджетного планирования ООО «Абель МЦ» (ОБП)Планово экономические отделы филиалов (ПЭФ) совместно с аналитическим центром (АЦ) филиала совместно с АЦДо 18 числа последнего месяца текущего кварталаПолучение ОБП проектов бюджетов на следующий квартал в разбивке по месяцам, предложений по уточнению бюджетов ЦО «Филиалы» до конца года2Согласование квартальных бюджетов и предложений по уточнению бюджетов по контролируемым статьям в каждом филиалеАЦ компанииДо 20 числа последнего месяца текущего кварталаСогласованные бюджеты ЦО «Филиалы» по контролируемым статьям3Формирование проекта бюджета на следующий квартал в разбивке по месяцам, предложений по уточнению бюджета по закрепленным за ними статьям центром ответственности «Генеральная дирекция» и предоставление их в ОБПАЦ компанииДо 20 числа последнего месяца текущего кварталаПроект бюджета на следующий квартал в разбивке по месяцам, предложения по уточнению бюджета по закрепленным статьям ЦО «Генеральная дирекция»4Уточнение плана финансовой деятельностиОтдел казначейства Финансовой дирекцииДо 25 числа последнего месяца текущего кварталаУточненный план финансовой деятельности5Формирование окончательного проекта консолидированного квартального бюджета с Пояснительной запискойОБПДо 25 числа последнего месяца текущего кварталаКонсолидированный квартальный бюджет с Пояснительной запиской6Доведение квартального бюджета и уточнений до конца года до филиаловОБПДо начала планового кварталаПолучение филиалами квартальных бюджетов и уточненных бюджета до конца года

В срок до 18 числа последнего месяца текущего квартала ПЭО филиала совместно с АЦФ готовит проект бюджета на следующий квартал в разбивке по месяцам, предложения по уточнению бюджета ЦО «Филиал» до конца года и представляет их в ОБП, а их копии в Аналитические центры с Пояснительной запиской. управленческий учет бюджетирование издержки

Предложения по уточнению бюджета ЦО «Филиал» составляются для плана доходов, плана затрат, закупок и плана движения денежных средств. АЦ ГД должны согласовать полученные планы и предоставить их в ОБП в срок до 20 числа последнего месяца текущего квартала. В случае, если при согласовании у АЦ ГД возникают вопросы по содержанию плана, он обращается за разъяснениями в АЦФ, контролирующий соответствующую статью бюджета филиала.

В срок до 20 числа последнего месяца текущего квартала АЦ ГД проект бюджета на следующий квартал в разбивке по месяцам, предложения по уточнению бюджета по закрепленным за ними статьям ЦО «Генеральная дирекция» и предоставляют их в ОБП с Пояснительной запиской.

На основании уточненного макроплана и данных об избыточности/недостаточности денежных средств, полученных от ОБП, Отдел казначейства в случае необходимости готовит уточненный план финансовой деятельности на квартал в разбивке по месяцам и до конца года в разбивке по кварталам и предоставляет его в ОБП в срок до 25 числа последнего месяца текущего квартала.

В срок до 25 числа последнего месяца текущего квартала ОБП осуществляет консолидацию квартального и годового бюджета с учетом уточненного плана финансовой деятельности, готовит к нему Пояснительную записку.

Таким образом главный принцип бюджетирования сбор информации «снизу вверх», ее аналитическая обработка, последующее формирование бюджета, утверждение его как финансового плана, доведение уточненного бюджета до всех филиалов.

Соответственно в рамках территориального подразделения бюджет формируется, в первую очередь планово экономическим отделом, который опирается на информацию, поступающую от линейно технических и радиорелейных станций, коммерческой службы, технологического отдела и других структурных подразделений.

При этом в каждом из подразделений ведется детальная проработка планов работ и затрат на их осуществление, а в планово экономическом отделе все эти планы аккумулируются, соответствующим образом распределяются финансовые ресурсы и составленные планы и сметы отправляются в Южный филиал компании, где, в свою очередь аккумулируются и направляются в центр.

Существование на предприятии системы планирования призвано обеспечить реализацию не только управленческой функции планирования (как определение целевых показателей деятельности предприятия и путей их достижения), но и функции контроля наблюдения за процессами реализации планов и выявление возникших отклонений.

В основу контроля исполнения бюджетов в ООО «Абель МЦ» заложены несколько принципов:

) сочетание текущего и итогового контроля;

) обеспечение контроля исполнения планов по предприятию в целом и по отдельным центрам финансовой отчетности;

) определение причин и виновников отклонений от исполнения плана;

) сочетание персональной и коллективной ответственности за исполнение планов;

) рациональное закрепление контрольных показателей за ответственными лицами;

) рациональный формат отчетов об исполнении планов.

Контроль за исполнением бюджетов ведется на предприятии постоянно, при этом по каждому из центров затрат формируется внутренняя отчетность отвечающая следующим требованиям:

оперативности, чтобы позволять оказывать влияние на динамику результатов деятельности;

содержать информацию об отклонениях от плана и предоставлять возможность прямого доступа к этой информации для анализа отклонений;

содержание отчетности должно соответствовать персональной ответственности менеджера за принятие решений в конкретной области.

Дело в том, что производственный процесс в рыночных условиях может отклоняться от заданного прогноза в силу изменения рыночной конъюнктуры и других факторов.

Заключение

Управленческий учет это система учета, планирования, контроля, анализа данных о затратах и результатах хозяйственной деятельности в разрезе необходимых для управления объектов и оперативного принятия на этой основе различных управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия. В условиях административно командной системы, учет обслуживал интересы централизовано управлявшейся экономики и представлял собой калькуляционный учет. При этом точность определялась полнотой включения всех издержек отчетного периода в калькуляцию. В рыночных условиях система управленческого учета становится более гибкой.

Важную роль в принятии обоснованных управленческих решений играют бюджеты, разрабатываемые организацией (финансовые документы, раскрывающие прогнозные финансовые потоки, охватывающие весь комплекс деятельности). Качество подготовки бюджетов во многом предопределяет как темпы развития предприятия в целом, так и возможности по выработке оптимальных направлений хозяйственной деятельности, корректировки и оценки результатов хозяйствования.

Одной из форм бюджетов, разрабатываемых на предприятии является гибкий бюджет. Гибкий (или вариабельный) бюджет подстраивается с целью изменения всех издержек на единицу продукции. Он позволяет оценить соотношения затрат и прибыли с учетом разных объемов продаж.

Таким образом, на основании проведенного изучения можно сделать следующий вывод:

) В ООО «Абель МЦ» составление бюджетов является обязательной процедурой, которая позволяет прогнозировать основные финансовые потоки, а затем осуществлять контроль и корректировку.

) Несмотря на то, что бюджеты формируются в рамках финансово производственной бухгалтерии, в процессе их формирования задействованы все подразделения организации (центры затрат), таким образом, прогнозные цифры не «спускаются» сверху, а определяются в результате комплексной оценки возможностей как организации в целом, так и каждого из подразделений.

) В целом процедуру формирования бюджетов и систему контроля за их исполнением можно оценить как соответствующую требованиям системы управленческого учета, но к числу существенных недостатков можно отнести невысокое качество планирования (большое расхождение между плановыми и реальными результатами), что резко осложняет оценку и корректировку, как итоговую, так и текущую.

Для устранения выявленного недостатка в системе подготовки бюджетов и использования их для принятия обоснованных управленческих решений предприятию рекомендовано внедрение в практику разработку гибких бюджетов.

Список литературы

1. Федеральный закон от 06.12.2011 № 402 ФЗ «»О бухгалтерском учете»» ред. от 23.07.2013г.

. Приказ Минфина России от 02.07.2010 № 66н «»О формах бухгалтерской отчетности организации»» ред. 04.12.2012г.

. ПБУ №4/99 «» Бухгалтерская отчетность организации»»

. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет. М.: ИНФРА М, 2012г.

. Вахрушина О.Б. Бухгалтерский управленческий учет. М.: Дашков и К,2011г.

6. Шаховская Л.С. <http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=%D0%A8%D0%B0%D1%85%D0%BE%D0%B2%D1%81%D0%BA%D0%B0%D1%8F,_%D0%9B%D0%B0%D1%80%D0%B8%D1%81%D0%B0_%D0%A1%D0%B5%D0%BC%D1%91%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%BD%D0%B0&action=edit&redlink=1>, Хохлов В.В., Кулакова О.Г. Бюджетирование: теория и практика <http://www.cis2000.ru/press/BudgetingTheoryAndPr.shtml>. М.: КНОРУС, 2009

. http://www.coolreferat.com Бюджетирование как часть управленческого учета часть 3

. http://www.profiz.ru/se/10_2012/ Справочник экономиста, выпуск №10, 2012

. Официальный сайт ООО «»Абель МЦ»»(Семь Пядей) http://www.7pd.ru/